关于集团公司营销组织结构设计及其运作模式的(3)
2014-04-07 01:15
导读：其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以
其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。
(三)仅整合营销控制功能的营销组织结构。指如果集团总部只负责营销的监控职能，各子公司或事业部拥有自己独立的营销组织体系。可见，该种设计模式给予下属部门更充分自主的放权。其中，集团营销总部充当弱支持作用的营销后台监管部门，具体负责监控考核、建立信息沟通平台、负责营销战略和人员培训、公关关系和各子公司之间利益协调和争端解决等工作内容。用于营销支持的费用可摊销到各类产品中或者由集团统一拨划。而下属部门在集团总体监控和营销战略的指导下，自行建立营销体系，可以根据需要完善各种营销职能细分部门。区别于上述两个模式，其最显著的特点在于促进了子公司的积极性，市场反映灵活。各子公司可对营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。可以说兼顾了积极性和灵活度。不过，由于更大程度上的放权，其自身存在如下问题：其一，
放松了集团层面营销总部的权力，使其日常管理和协调工作量大且监控难度增大。其二，容易造成集团和子公司的目标不一致。由于子公司经营更具有独立性，容易造成子公司短期利益导向的营销目标，与集团整体战略和品牌形象的推广形成偏离甚至冲突。如果企业实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式设计需要提高集团营销总部的执行能力。由于对各产品单元实际营销运作的放宽，加大了监管难度，这就需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多角度、多侧面的加强总部的控制执行力。其二，适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高的企业集团。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 (四)分权式的营销组织结构。子公司完全自治的营销组织模式，给子公司最大程度的自由度。根据企业产品特色可以按产品类别划分，或是按照品牌、渠道、地域性等划分方式，各子公司根据自身业务规模的发展需要，各自设计其公司内部营销等各职能部门，成为完全独立、自主经营、自负盈亏的实体。这种模式主要关注了以下几点：一是对子公司营销部门的激励程度最大。由于给予子公司独立自主的经营权利，使其更积极主动地专注于自身营销和销售业务的拓展和市场分析，同时与公司内其他部门的合作互动更紧密，减少自身营销管理。二是市场反应速度最快。由于子公司销售团队更专注于自身行业产品的营销，子公司内部响应市场的灵活性明显提高，内部信息流可以很好的沟通。三是子公司之间竞争更激烈。由于母公司以回报标准选择对各子公司的投资，各子公司在独立运作基础上竞争程度更加激烈。如果集团能协调好各方利益，有利于各子公司自身业务拓展和战略发展。该种模式在使用时，容易带来以下问题：控制力度不够，母子公司的目标不一致。集团公司不直接参与企业经营活动，使集团公司的控制距离过长，控制力度较弱；容易造成品牌形象不统一；资源不易协同，无序竞争造成浪费；信息流沟通不畅。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求，即该模式比较适合股权结构明晰，子公司营销业务定位明确，同时要求快速反应市场的企业；同时，为避免营销体系重复建设带来的成本激增，一般适合在主营业务较少但差异性较大的集团内实行。总体来说，该模式对集团控制力要求较高，对子公司失控风险较大，会弱化集团层面的决策执行力和控制力，长期不利于集团战略的实现。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 总之，集团公司在设计和选择营销组织模式时，需要结合公司演变和现有条件，考察公司产品类型和差异程度，综合权衡战略协同、品牌统一、资源整合等需求与改革实施难度，做出适合本公司的营销组织结构设计。
