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沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。
4 TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策
4.1 TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题
4.1.1 TCL并购目的不明确
海外并购是一种对外直接的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。
目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。
4.1.2 TCL缺乏对目标公司的正确评估
目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。 海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算， 实际上这是投资精心“包装”的结果。 所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。
4.1.3 TCL缺乏并购方面的专业人才
国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的人员甚至连都不很熟练，资产评估、技术、、企业等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。
4.2 解决问题的相应对策
4.2.1 加强对目标企业进行科学的评估
对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面研究，搜集有关生产经营、人员、、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑
4.2.2 快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队
多年来,尽管 TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个 TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与 TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。
4.2.3 强化建设
根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为 60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此 TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。
4.2.4 占据高端平板面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象
目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望 TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要 TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。
4.2.5追求真正的国际化-消费国际化
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