企业营销渠道优劣比较分析(2)
2015-06-04 02:32
导读：1．2.企业营销渠道管理方面的优劣比较 整合企业渠道内部的关系已经发展为伙伴关系或战略联盟，已经可以自如地运用渠道力和渠道政策管理渠道，已经
1．2.企业营销渠道管理方面的优劣比较
整合企业渠道内部的关系已经发展为伙伴关系或战略联盟，已经可以自如地运用渠道力和渠道政策管理渠道，已经建立起有效的营销信息系统，也已经熟悉了跨国经营。渠道的整合策略，即企业在对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析的基础上，对企业现有的渠道进行重新组合、优化，简化渠道关系，提高渠道整体运行的效率，以此来适应渠道环境变化，增进渠道成员彼此之间的合作，从而预防和控制渠道冲突。传统企业营销渠道还没有认识到协作的重要性，渠道管理的手段较为单一，渠道信息管理才刚刚开始被一些企业采用，对国际营销渠道的开拓和管理比国内市场更为薄弱。
1．2．1．成员关系管理方面的优劣比较
不同的营销渠道观念会导致不同的成员关系，营销渠道观念是企业在设计营销渠道过程中所体现的指导思想和指导方针。现代营销渠道中，渠道内部成员之间的关系逐步从交易关系发展到伙伴关系再到战略联盟。强调整个渠道的系统性和实现整体的效果最佳。同时，他也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践编织成一个巨大的长期的关系网。这种关系性渠道的价值在于：战略过程的协同性、信息沟通的双向性和营销活动的互利性。
传统营销渠道，对许多企业来说，渠道不过是简单的货物流动和资金回笼的手段。企业对渠道采取“只重结果，不问过程”的粗放式管理。制造商和中间商往往不是把渠道看成一个网络，而是以追求个体利益最大化为目标，注重竞争而没有认识到协作的重要性。
就制造商来说，计划经济下国内企业的营销渠道基本上是以制造商为中心的模式，在渠道中的领袖地位使他们已经形成了一种思维定式。在转型时期，权力下移令其很难接受，同时，他们对与下游渠道成员的关系认识不清，总是想控制中间商，把使用中间商看成是不得已而为之，甚至崇尚“踢开中间商”搞直销和自建网络，以为只有如此才能独享渠道利益。就中间商来看，强势零售商以其拥有的通路资源，在“通路费”上与制造商讨价还价、剑拔弩张。这种松散型的、间接型的传统通路模式，使双方形成对立，制约了企业与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。
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整合营销渠道，现代信息技术突飞猛进的发展为企业大规模收集、处理信息提供了手段。许多企业为了及时有效的寻求和发现市场机会，对营销过程中可能出现的变化与问题有所预料，而建立一个有效的营销信息系统，以便及时收集、加工运用各种有关的信息。渠道信息系统的采用本身不仅使企业更准确的掌握和应对客户需求的变化，而且增强了渠道成员追寻超级协调而非个人目标的意识，这将使渠道收益最大化。
但是在中国的现有环境下，传统的渠道信息管理才刚刚开始被一些企业采用，企业和中间商及顾客的联系往往还没有达到如此紧密的程度。我国企业往往存在着管理信息失控的危险，主要表现在：一方面，渠道商对信息反馈不重视，时有时无，另一方面，手工统计销售数据速度慢，容易出现错误；帐物不符，造成数据汇总不及时、不准确。因此，企业人员无法在第一时间了解到销售机构的销售状况和库存状况。这种信息失真、信息延迟或者信息被贪污的状况给企业的发展造成严重的障碍甚至直接的经济损失。
1．2．3．渠道冲突管理的优劣比较
按照西方渠道管理理论的阐述，在渠道成员组成的“超组织”中，具有独立所有权的各渠道成员追求自身经济利益最大化的结果必将导致渠道成员之间的冲突。经济利益和社会分工把这些渠道成员联系在一起，使得他们相互依赖。而渠道冲突就根源于渠道成员之间所固有的相互依赖，作为一种功能性的相互依赖关系，需要渠道成员之间有最低层次上的合作。可以说所有的营销渠道都存在潜在的渠道冲突，和来自目标不一致，不明确的任务与权利，在感觉上的差别和高相互以来性而引起的竞争。
