顾问式销售团队绩效评价策略(2)
2015-08-08 01:30
导读：顾问式销售团队绩效评价的制约因素 （一）企业考评周期与销售团队生命周期的不协调 企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度
顾问式销售团队绩效评价的制约因素
（一）企业考评周期与销售团队生命周期的不协调
企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度、年度，还是其他长度时间。考评周期由工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。销售团队生命周期是由客户采购活动决策周期确定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度较快，从招标工作开始计算，到决定供应商为止，历时两月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。
考评周期与销售团队生命周期不协调造成两个结果，一是当考评周期很长而销售团队生命周期较短时，团队绩效考评滞后，团队成员的工作不能被及时考评，相应的激励措施滞后，激励效果可能丧失，而且容易在绩效考评中出现近因效应；二是当考评周期短而销售团队生命周期较长时，团队考评工作难以开展。因为销售团队的主要目标是完成产品销售任务，在客户尚未做出采购决策前，无法估计团队主要目标能否完成，此时，是否要进行考评，如何考评以及考评什么等问题就使考评工作不能顺利进行。
（二）销售团队考核指标没有统一的考评方案
顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户对产品采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重应用效果与用户培训，则销售团队应配备充足的培训顾问。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应的说，顾问式销售团队应配备各业务顾问，以便及时与客户方进行交流。从本文的介绍可以看出，不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异较大，显然，绩效考评指标不能一刀切。
（三）销售团队人员不稳定
人员不稳定产生的结果有两个方面：一是被考评人工作不连续，无法对间断的工作效果做出评价。当客户因对技术咨询服务满意而宣布中标时，无法界定具体工作人员的贡献？反之，如果技术咨询不力失去客户，工作人员的责任如何划分呢？二是团队经理的不稳定，导致考评人的调整，前任经理与继任经理如何划分考评权利？
（四）团队成员的价值贡献难以区分
销售成功是整个团队努力工作的结果，但这并不意味着要抹杀成员的个人价值。绩效考评的实质就是确定团队个人的价值贡献，以便进行不同程度的激励。合理区分个人价值贡献，有利于调动成员的积极性，使团队释放出更大的能力，促使销售活动成功；反之，如果成员的积极性不能最大程度的调动起来，将影响售前咨询服务的效果，不利于客户做出采购其产品的决策。
（五）职能部门和销售团队的评价结果难以集成
销售团队的矩阵式组织模式，决定了团队成员的双重身份——既是所在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位及其职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每人的整体考评结果。随之需要解决的问题是如何对两种考评得分进行集成？需要处理的问题有两个方面：一是在部门考评周期内，员工可能参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，员工团队考核总体结果如何评价？二是两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重。划分权重的实质是划分职能部门经理和销售团队经理的考评权。如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，为顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。
（科教作文网http://zw.nseAc.com）
顾问式销售团队绩效评价的途径
