顾问式销售团队绩效评价策略(3)
2015-08-08 01:30
导读：（一）销售团队生命周期考评策略 在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于企业职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：
（一）销售团队生命周期考评策略
在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于企业职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：首先，销售活动已经结束，团队成员任务完成情况和工作产出可以全面衡量，以提高绩效评价的准确性。其次，及时的考评与考评后的激励措施，可以提高对团队成员的激励作用。三是绩效考评所需信息收集方便，团队成员对工作业绩和失误记忆犹新，评价意见容易达成一致。该策略不足之处是，在客户较多的情况下，团队绩效考评比较频繁，花费的时间较多。
（二）绩效考评方案岗位规范策略
考评方案是考评工作进行的载体，规定绩效考评的内容、考核人、被考核人、考核指标、权重等内容，其核心内容是根据不同的岗位特点制订合理的考核指标体系。顾问式销售团队是以完成一次销售活动为目标的临时性组织，虽然不同的销售团队其人员构成略有不同，但团队的关键岗位及其职责是相对固定的。如技术顾问岗位，其职责是与客户技术交流、撰写技术方案等；商务顾问负责投标文件制作、合同谈判与签订等。由于岗位相对稳定，可以按照岗位职责不同分别设定标准化的通用的考评方案，该方案不仅作为每个销售团队考评的工具，规范各销售团队的考评行为，也是团队成员努力的方向。在人员规模小的销售团队中，可能出现一人兼多岗位的现象，需要对其承担的所有岗位进行考核。
（三）团队成员价值贡献岗位驱动策略
团队的绩效不仅与团队获得的报酬有关，还与绩效测度过程及方法有关，但团队成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们倾向于采取主观定性的评价方式，主观方法容易产生误差1，不利于考评结果的使用。为使定性评价转变为定量评价，笔者提出岗位驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评价，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例，如表1示例，销售活动总价值可以由合同金额、实收销售款等表示。岗位驱动策略确定了每一岗位的价值贡献量，作为承担该岗位的顾问人员的价值贡献基准值，根据个人绩效考评结果对贡献值部分浮动。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。
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（四）销售团队考评结果独立使用策略
销售团队考评结果与所在职能部门的考评结果集成存在难度，一是涉及职能部门经理与团队经理之间的权力划分，易引起矛盾；二是集成后的结果不具有明确的导向意义；三是集成的考评结果在应用阶段困难更多，结果使用权由职能部门还是团队经理行使？如何与报酬、培训及绩效提升措施等结合起来？独立使用策略含义包括两个方面，一是销售团队的绩效考评独立进行，二是考评结果独立使用。由销售部门对顾问安排相应的培训，改进工作绩效；把考评结果与岗位价值贡献结合起来确定报酬。如以提取佣金的方式确定每次销售活动的报酬。佣金计算公式如下：
C=S×VP×PS×r
其中，C：佣金数量；S：销售活动总价值，以成交合同金额计；VP：岗位价值贡献比；PS：销售团队考评结果，以实际得分相对于满分的比例计算，如考评为90分，则计为0.9；r。佣金提取系数。如客户销售成交金额为100万元，顾问岗位价值贡献比为20%，其考评结果为85分，佣金提取系数为0.5%。则可以计算出该顾问应获得的报酬为850元。
综上所述，顾问式销售团队运作模式正被复杂产品的制造商及其销售商采用，客户发现及销售活动的随机性要求企业培养快速组建顾问式销售团队的能力，并通过配套机制建设促使销售团队发挥其能动性。绩效考评是机制建设的核心环节，由于销售团队是一个临时的一次性组织，具有项目团队的性质，团队成员具有双重身份属性，需要根据销售团队及其工作目标的特点，对考评流程和方案进行再造，保持顾问式销售团队模式的良性运作。
参考文献：
1.David Strutton , Lou E.Pelton.Effects of ingratiation on lateral relationship quality within sale team setting[J].Journal of business research 43(1998)1-12
