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营销战略:冷眼看“全终端运营”

2016-05-28 01:09 笔者曾经供职的A企业，属于行业内较有影响力的医药企业，集6大生产基地和上千个产品文号于一身，对外通过覆盖全国的商业公司网络和自营网络进行产销化一体的市场运作，年销售额达到20亿元左右，可谓医药市场上的一个大腕级企业。　　正是这样一个企业，在2007年初根据市场发展，进行了一次战略方面的重大调整（这次调整被A企业称之为“对企业发展具有决定性意义的战略调整”）：提出在企业市场运营过程中引入“全终端运营模式”。　　所谓“全终端运营模式”：就是通过有效规划产品组合、通过充足的人力、财力和物力资源保证，在较短时间内迅速挺进临床渠道、OTC渠道、商业物流渠道、第三终端渠道、招商市场等目前医药行业所涵盖的全部终端，并不断放大销售量，以其取得各个渠道的全面胜利。　　A企业的董事长曾经满含激情的说“临床渠道占据国内医药市场80%的药品销量，第三终端、招商市场、OTC渠道、流通渠道等占到20%，如果我们能发挥企业多产品、大产能、渠道覆盖完全等优势，占据全部终端，将使得我们的销量有个长远的提高，届时通过2-3年发展，完全有可能进入国内医药企业百亿俱乐部行列……”等到台下上千名员工群情激昂热烈鼓掌的时候，那时候的笔者身为企划部一个主管 ，不尽产生了一点忧虑。　　占领全终端谈何容易？扬子江药业可以通过带金销售和学术推广淘金临床市场，做到年销售额超过100亿元；修正药业依靠“斯达舒”一个单品走OTC渠道可以年销售额几亿元；九州通药业依靠商业连锁走医药批发之路，居然在短短的几年分公司遍及全国，销售额上百亿……成功的例子比比皆是，可以没有哪家企业是在全部终端共同发力取得的，都是精耕细作一个渠道，配合相关渠道，通过常年的积累取得的成绩。难道A企业真的会开创一条前无古人、后无来者的划时代之路吗？　　转眼间2007年过去了，在国家监管不断加强，市场同质化竞争日趋激烈的这一年，A企业通过引进外部咨询策划公司，结合企业自身的企划部门，提出了一个又一个响亮的口号和市场策略，动用了超过前几年市场开发力度几倍的人力、物力和财力，大规模的进攻所谓的全终端：　　第一终端：临床渠道　　响应国家医药改革之路，成立临床招投标管理中心，通过密切关注全国各地招投标信息，组织进行招投标工作。投标工作场场不落，各地业务人员忙于应付，并且规定一旦人为因素落标、误标，当地区域经理立马下课，省级主管经理接受经济惩罚。企业产品的中标数量不断上升，各地都在报喜，取得了招标工作的阶段性胜利。　　第二终端：商业流通渠道　　组织相关产品，全力与以华源网、九州通、双鹤等为代表的全国性商业物流企业合作，实现商业渠道自上而下的占领。同时，在一类大物流企业无法覆盖的地方，合作当地商业物流，组织全国范围内的市场开发计划，强力扶持发展。一时间，A企业的品种出现在全国范围内的各级商业物流渠道和OTC药店。　　第三终端：乡镇卫生院、社区诊所、乡村门诊、乡镇批发商等　　专门成立第三终端推广部，由企业销售总经理挂帅，在湖南、湖北和河南三个相对条件较好的省区进行大规模的以订货会为代表的第三终端推广模式，动员几百人的营销队伍进行市场开发，并且严格规定每月必学完成的推广会数量，计入个人绩效考核，完不成推广会要求数量，予以扣罚工资等。一年下来，A企业已经在3个省树立了响当当的企业声誉。　　可是，2007年很快在这样一个大跃进般的大干、快干氛围中过去了，A企业并没有取得比去年销量更好的情况。在销量比2006年不到10%的增长情况下，费用支出则是2006年的3倍左右。年终盘点，企业亏损严重，不得不疯狂实施减员增效计划。当然，这样做的后果是许多优秀的员工纷纷离去，留下一些关系户，公司整体情况进一步恶化。　　笔者作为这项大跃进计划的实施参与者和见证者，带着许多不解和遗憾离开了供职将近3年的A企业。回头想想这样一个轰轰烈烈的“全终端运营”，为什么会这样经不起敲打呢？仔细想想，无怪乎人、财、物等几个方面的因素： 　　1、 无合适的产品与之匹配　　尽管A企业有6大生产基地的上千个文号产品，并也对这些品种进行了相　　关适应渠道的详细调研，制定了完备的渠道政策，一切似乎没有问题。现在来看，A企业的各个渠道的品种根本不具备相关渠道特性，尽管渠道政策还是比较诱人的，可是照样无法适应渠道需求，没有取得预料中的销量；　　临床渠道：以几个特殊规格的头孢针剂和两三个独家的中药针剂为主打品种，并且生产成本相对较高。第三代头孢针剂本身已经成为常用抗生素，而中药针剂受到“鱼腥草事件”等的影响，在渠道竞争中并没有任何优势可言；　　流通渠道：依靠1g简装头孢粉针、1ml地塞米松水针，结合安乃近、土霉素等片剂为主，主攻太和市场、依靠九州通、双鹤等大商业向下流动全国。事实证明，因为企业本身生产成本问题，在商业流通渠道注重价格的大环境下，虽然通过关系和高返利强行进入了，但是最后还是损伤了企业本身的利益；　　OTC市场：虽然A企业拥有近千个产品批准文号，但是真正适合OTC市场销售的只有包括中药在内的不到20个，且科室涵盖不足，没有或很少有市场需求量很大的：清热解毒类、感冒类、五官类、皮肤类等类药品；　　招商市场：多以滋补类和肠胃类中成药药品为主，其价格居高不下。没有适合专科、炒作的品种，满足不了许多以专科、临床销售为主的代理商；　　第三终端：也主要是以头孢粉针剂为主，配合一些西药的片剂和胶囊剂，且产品比较老化，产品线不够丰满。　　2、 无合适的人才与之匹配　　在A企业实施这场大规模战役的过程中，战役规划部门仅仅依靠几个主要　　领导结合内部企划部门进行操作，在没有进行有效市场调研的情况下就草草出台市场操作方案。甚至一些关于临床渠道分类、特性研究方面的方案，没有经过一线市场了解，仅仅依靠网络信息和两三个进入行业还不到2年的行业新人就完成撰写，并下发整个销售队伍学习的情况出现。　　虽然在整个过程中，A企业也曾花了200多万请来外部咨询公司助阵。但是，这些外部咨询公司在没有完全了解企业情况和市场调研情况下，就在企业主要领导人催促下出台了一些列运营方案，最后实施的结果都是不了了之。　　3、 没有详细运算投入产出问题　　这个问题最为明显的就是在第三终端市场开发过程中。虽然A企业在第三终端的运营上面受到业界的一致认可，也取得过单场会议签单额超过30万的佳绩，但是受累与整体政策监管力度的加强和其它企业的纷纷介入，效果越来越不好。同时，由于企业监管力度不严，第三终端推广专员存在很大的虚报费用和会务的情况，随意侵吞企业市场开发经费，导致在第三终端的开发也入不敷出。　　4、 相关工作只注重表明，没有落实实际　　由于一时间摊子铺的过大，各个渠道同时运作，各项工作都存在相当多的问　　题。例如：临床招投标只注重是否进行了产品投标以及中标数量，没有考虑中标产品的市场可操作性，以及中标之后该如何分标进行以学术推广为主的精细化市场操作；招商市场，以中成药为主的品种，只注重产品的利润点，而忽视了市场销量占有和后期市场维护以及深度挖掘，失去了市场放量的机会；流通渠道以无价格优势和产品优势的品种通过高返利政策强行进入，忽视了流通渠道本身的低价、快速、大规模运行的特性，导致最终产品进入了市场，可是没有形成市场占据和主导……　　回头想想，不知道当初企业领导极强澎湃的描绘和期盼全终端的伟大胜利出现这样一个结果后，会是怎么样一种感想。　　总之，奉劝意图在全终端渠道同时发力谋求提升的企业一句话：市场非儿戏，一定要谨慎，全终端运营要量力而为！