浅析管理教练功能的多维结构及对员工绩效和工

　　关键词：教练功能　任务绩效　情境绩效　工作满意度

　　论文摘要：通过问卷，发现管理教练功能包括四个维度：自我意识启发、支持、职业发展和角色规范。在此基础上进一步研究发现管理教练功能对员工的任务绩效、情境绩效和工作满意度均能够产生正向影响。研究结果表明了开展管理教练活动的必要性。

　　1引言

　　面对竞争日益激烈的，资源的开发与管理已经成为组织获得持续竞争优势的重要因素。随着组织开始越来越关注员工的发展问题，组织中过去建立的命令一控制式的管理模式(Command—and—controlmanagementmode1)已经被非职位的、基于团队的以及授权式的新型管理模式所取代。这些新的模式使得管理者的工作不再仅仅局限于为下属布置工作任务以及监控他们的绩效，更重要的是能够鼓励和下属为面对现存的和未来的挑战而进行不断的学习(Ellinger&Bostron，1999)…。在此形势下，管理者被赋予了新的角色：管理教练。管理教练技术在20世纪80年代从体育训练运动员的方式移植到企业管理领域，目前已经成为一种重要的开发人才、提高绩效的管理技术。然而对管理教练的学术研究还是一个较新的领域，其研究成果相对较少，尤其是在中国，对管理教练的研究尚停留在概念介绍的基础上，理论和实证研究都非常缺乏。管理教练的具体含义是什么?可以向被教练者提供哪些功能?这些教练功能能否提高员工的工作绩效和他们的工作满意度?这些问题都有待于通过深入研究来加以回答。

　　本研究的目的在于在界定管理教练内涵的基础上，通过实证研究的方法构建管理教练功能模型，并考察各项管理教练功能对员工绩效和工作满意度的影响。

　　2理论回顾

　　2．1管理教练的内涵

　　Peterson(1996)认为教练(Coaching)是使被教练者拥有相应的工具、知识及所需要的机会来进行自我开发，从而更加有效的过程。按照被教练者的不同，教练可以被划分为执行教练(ExecutiveCoaching)和管理教练(Manageirla Coaching)两种类型。执行教练是将企业中的高级管理者作为被教练者，聘请外部的咨询顾问作为教练者，旨在通过一系列的教练过程从而提升他们的绩效，帮助组织获得竞争优势。而管理教练主要是利用组织内部的上下级关系(有时也可以是同级关系)而发展出的一种帮助关系。被教练者可以是组织中的管理者也可以是组织中有潜力的成员，而教练者往往是被教练者的上级或者是比被教练者经验更加丰富的同事。这种教练关系可以是正式的也可以是非正式的。正式教练是通过组织正式指定给被教练者的，而非正式教练是组织没有明确规定教练关系，但是在实际工作在管理者和下属之间确实发生了教练行为，并得到了被教练者内心的认可。

　　在中国，教练的概念还是一个新生事物。聘请外部专业人员专门针对组织中的高级管理者开展的执行教练项目还比较少，因此若以执行教练作为研究对象，在研究取样方面存在着极大的困难。目前较为普遍的是由企业中更高级别的管理者作为教练者，对一般管理者或有潜质员工开展的管理教练活动。因此本研究选择管理教练作为研究对象，并将其定义为由组织内部的资深管理者作为教练者，通过启发被教练者的学习，并向被教练者传授经验、传递信息、提供机会，从而帮助他们挖掘自身潜能，自我改善，进而达成个人目标以及组织目标的过程。

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