浅论高校财务预算治理务管理毕业论文(2)
2015-12-25 01:00
导读：2、预算治理缺乏有效的权力制衡机制 在现行治理体制下,预算的编制实际上主要由财务部分和有关领导职员参与,基本没有提交职工代表大会讨论,校内预算
2、预算治理缺乏有效的权力制衡机制
在现行治理体制下,预算的编制实际上主要由财务部分和有关领导职员参与,基本没有提交职工代表大会讨论,校内预算的编制程序没有实质性改变。学校的教学、科研及其他治理部分没有积极主动地参与其中,只是被动地接受财务部分下达的预算指标,且各部分在编制预算时,留有一定数额的机动资金,正是这部分机动资金成为滋生***和决策失误的温床。就预算的考核而言,不少学校都制定了相应的考核办法,但是,对由于决策者的治理能力、思想方式与环境要求错位而造成的不公道支出却无人考核。
3、预算执行和监视不严格
在预算执行中,部分领导缺乏全局观念,不按预算批经费,任意扩大开支范围,进步开支标准,造成预算变更频繁,预算执行刚性不强。在执行预算监视中,很多院校在预算治理方面只注重预算的编制,对预算下达后的执行情况和进度缺乏监视,使预算运行效果成为盲点。在考核和激励中,财务预算的考核和赏罚措施落实不到位。同时预算治理的激励机制还没有形成,没有将预算治理工作与学校年度考核和赏罚结合起来,导致超支没有控制和惩罚,节约没有奖励的现象。
4、预算治理制度不健全
很多高校尚未建立预算治理制度,有的固然有了预算治理制度却有章不循,预算形同虚设。由于编制时间及指标下达滞后,根本不可能进行事前控制;没有制定有效的控制制度,使得事中无章可循;没有建立相应的监控、分析和评价制度,事后更难以正确、完整地评价资金的使用效益。有些院校的部分收费没有经过教育、财政、物价有关部分的核准,自立项目,没有按照“收支两条线”的规定进行预算治理。
三、加强院校预算治理的措施
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 1、鉴戒企业全面预算治理方法,推行院校全面预算治理
企业全面预算是企业发展战略的具体化,它以系统的方法分配企业的财务、实物及人力等资源,实现企业既定的战略目标。院校也应以自身的中长期目标为出发点,参照企业的全面预算治理方法,明确并量化单位的经营目标、规范单位的治理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权和考核依据,通过计量、对比、分析,及时发现题目,揭示实际工作与预算之间的偏差,及时纠正,保证整体目标的实现,达到有效控制资金使用的目的,从而使资金用在最急需的地方,用最少的投进,实现最大的效益。这样,有利于院校预算治理目标的具体化,也有利于业绩考核和激励机制的实施。
2、健全预算治理机构,实行***决策
高校应成立预算委员会,负责全校的预算编制论证工作。预算治理委员会应该由主管校长领导,由财务处牵头,审计、人事、教务、科研、基建、工会等主要部分参加,同时按照“二上二下”的编制程序编制预算。其中“一上”是指根据上级有关部分核定确认的有关基本数据、分类回档的定额和专项支出申报的有关规定,编制预算建议上报主管部分;“一下”是指学校主管部分根据院校编制内实有人数、工作量、资产等数字审核支出预算建议数,结合当年财力情况测算并向各高校下达收进、支出等各项预算控制数,高校预算委员会向相关各职能部分通报预算控制数;“二上”是院校各职能部分进一步征求有关方面关于预算的修改意见,并上报学校预算委员会,由预算委员会按预算控制数进行调整,并经校务会讨论通过后再次上报上级主管部分;“二下”是指调整后的预算方案经上级主管部分批复后,向全校公布正式预算,以便进步预算的透明度,让全校教职工接受预算的执行,增强预算的外部监视气力。 3、注重过程控制,维护预算治理的严厉性
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在预算执行过程中,首先,要做好事前把关,财务部分必须严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,认真审核各院(系)、部分所发生经济业务以及原始凭证的正当性,对不符合预算治理制度和预算审批程序的各项支出,一律不予报销。其次,要做好事中控制,财务部分要定期、不定期地检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,尽早发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各系、部分,让预算责任人把握整体预算的执行状况,实现预算的过程治理。最后,要做好事后分析、考核,财务部分在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作出具体分析说明及评价,对存在的题目,要查明原因,提出整改及处理意见,加强预算治理的约束力,维护预算治理的权威性和严厉性。
