企业团体预算控制模式及其选择务管理毕业论(2)
2016-03-20 01:08
导读：（二）财务控制型企业团体-分权预算模式 这类团体的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体
（二）财务控制型企业团体-分权预算模式 这类团体的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买进-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期看，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。 其预算导向及相关特征主要表现为： （1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期看资本报酬率（ROE）会成为子公司业绩预算目标的出发点，目标控制与目标治理成为预算治理的主要特征； （2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有同一的指导意见； （3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为条件； （4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要依据； （5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价治理，审定资本预算，并分配资本。 经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业团体看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种治理文化。但由于它只夸大结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的公道确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于团体整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。
（三）战略控制型企业团体-折衷预算模式 战略控制型企业团体试图将上述两种模式的上风整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略治理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定团体主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照团体整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务回口部分主管和上一级预算治理部分等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。 在这种治理控制模式下，预算治理采用折衷型的做法，其治理要点主要有： （1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与团体战略，提出母公司战略目标，如明确进进（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等； （2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出团体的资本预算，以确定对各子公司的资天职配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）； （3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权； （4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控； （5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型治理导向是当代企业团体治理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放治理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业团体预算控制的基本取向：折衷预算模式 预算治理已成为我国企业治理的一种机制，为此国家有关部分都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算治理的政策与办法。对于企业团体而言，我们以为预算治理应当而且必须成为母公司强化财务治理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业团体预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。 （1）从企业团体类型看。我国企业团体的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业团体，这些企业团体都是典型意义上的产业型企业团体，而纯粹资本型的企业团体还为数未几。对于产业型企业团体而言，其组建的基本动机也是为了规范团体业务关系、进步内部业务协调能力和增强团体整体效益。因此，采用分权式的财务控制型治理导向不可能成为这类企业团体治理之首选。在母公司治理上，战略治理、产权治理和业务协调治理三位一体，这一特征就决定了企业团体治理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。 （2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业团体的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，假如将企业团体产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则治理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业团体内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种治理控制导向都是可取的，与之相对应的预算治理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。 （3）从母公司的治理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国事做不到的，更何况它还会带来很多负面（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替换子公司进行直接治理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。
