企业团体预算控制模式及其选择务管理毕业论(3)
2016-03-20 01:08
导读：四、国企业团体折衷预算模式下需要关注的两个重要 （一）关于预算权 从公司治理角度，预算作为监视、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预
四、国企业团体折衷预算模式下需要关注的两个重要 （一）关于预算权 从公司治理角度，预算作为监视、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一条件下，题目是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？假如有的话，子公司董事会的地位如何考虑？假如没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型治理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算治理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的地位；（3）母公司预算治理部分具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算治理不偏离母公司的战略控制目标。
（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲 团体离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以团体长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素： （1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算治理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场猜测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（EBIT）、息税前利润加折旧（EBITDA）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。 （2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算治理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。
五、本文小结 企业团体预算控制是强化企业团体治理控制的一种有效方式。通过对团体控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业团体预算控制提供一种想法和思路。在具体操纵过程中，可能还会出现很多更为具体的题目，如预算与计划、预算治理与目标治理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的团体类型、不同的治理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。
主要 王斌、张延波。2000.《企业团体组建与运行中财务与题目研究》，财政部1999重点会计科研课题。 王凤彬。2000.团体公司产权治理中几种组织模式比较。改革。5 Fredrik Nilsson. 2000. Parenting styles and value creation：a management control approach. Management Accounting Re search，11，89 ~ 112. Goold
