论如何改进我国企业的内部控制务管理毕业论(2)
2016-07-10 01:10
导读：（3）人事政策与员工素质 COSO报告以为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚团体的人事政策与员工素质如何呢？ 1.以貌取
（3）人事政策与员工素质
COSO报告以为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚团体的人事政策与员工素质如何呢？
1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，治理职员严重不足。亚细亚从西安
招聘了几百名青年，经过短期
培训后，预备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他职员则当营业员。
2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX，不值治理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。
3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚团体配送中心的财务总监。
4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被调离商场。
这就是亚细亚的人事政策。
（4）企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚团体股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部分认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通讯托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长以为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚团体产权关系混乱局面就此形成。
郑亚团体设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货本钱并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出很多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了郑亚团体的控制环境情况。其内部控制环境若此，其终极结局亦在意料之内。
2.风险意识不强COSO报告以为，环境控制和风险评估，是进步企业内部控制效率和效果的关键。郑亚团体如何进行环境控制和风险评估呢？原郑亚团体总经理王XX，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的熟悉和把握题目。
第一是“对市场熟悉不足，对形势熟悉不足”。在我们前进的过程中，不但碰到了国内贸易同行的压力，而且国外零售业的大举进进也给我们造成了很大的冲击，导致我们以为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”。
第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进进死胡同，最后到了山穷水尽的地步”。
第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在郑亚团体治理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险治理机制，因此抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动COSO报告以为，控制活动是确保治理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。郑亚团体运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；团体某股东从郑亚商场借出8叨万元，连借条也没有，后来回还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；团体另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，郑亚商场治理用度就高达18.6亿元。郑亚团体的控制活动若此，何以确保治理层的指令得以实现？
