全面预算治理实施过程中的题目及对策务管理(2)
2016-07-12 01:07
导读：（四）全面预算治理职员水平不高，控制力度和执行力度不强。公司实施全面预算治理，其预算编制不仅仅是财务部的责任，也需要企业各职能部分参与编
（四）全面预算治理职员水平不高，控制力度和执行力度不强。公司实施全面预算治理，其预算编制不仅仅是财务部的责任，也需要企业各职能部分参与编制，这不可避免地会涉及到各部分之间的利益，轻易出现‘堆沙袋’（Sand bagging，指先制定较低的预期目标，好让日后可以轻易地超越）现象，因此，需要专门的全面预算治理职员进行控制和协调，使预算顺利执行。但现实中，由于大多数企业缺乏高水平的全面预算治理职员，使咨询公司和会计师事务所为公司制定的全面预算方案得不到科学的治理与执行，全面预算治理的作用得不到真正发挥。
三、我国企业实施全面预算治理的建议
（一）重视销售预算，选择科学适宜的销售猜测方法。销售猜测是最基本的猜测，是整个全面预算治理体系的基础。要编制好企业销售预算需做好两方面的工作：一是要充分做好销售预算的预备工作，二是要选择公道的猜测方法。销售猜测应坚持定量分析与定性分析相结合的方法，以定量分析为主，搜集至少5年的历史销售资料，考虑市场环境的变化及企业自身生产能力等限制因素，做好销售预算的预备工作。对于销售猜测方法的选择，公司规模及产品结构不同，适用的方法也有所不同：公司规模较小，预算职员水平不高，产品单一，采用销售职员意见法较为简单有效；公司规模较大，产品结构复杂，可以采用指数平滑法、回回分析法、头脑风暴法等。总之，公司应根据本公司实际选择适宜的销售猜测方法，并尽量结合多种方法，使销售猜测更加科学。
（二）公道选取预算编制方法。为了避免单一预算编制方法的缺点，进步预算的可控性和正确性，可采取零基预算、转动预算、弹性预算相结合的编制方法。零基预算要求用度开支在进行“问效”的基础上从“零”开始编制预算；转动预算则能使各级治理职员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来，不断修正预算，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。而弹性预算使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析具有意义和说服力，且一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。笔者以为，可通过本钱用度分析，对于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，按零基预算法进行编制。在对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”时，应找出影响预算的关键因素，对关键因素可能出现的概率进行评价和分析，并以此为基础确定相应的业务量范围，按可预见的几种业务量水平编制弹性预算，如实反映预算的不确定性并加以控制。由于转动预算自动延伸工作比较耗时，代价太大，可以由月度调整改为季度调整，以节约预算编制时间。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） （三）完善全面预算治理绩效评价体系。具体而言，企业应划分责任中心，建立责任会计制度，即应将企业业务单位划分为本钱中心、利润中心和投资中心，不同责任中心其评价指标也应有所不同。为避免财务指标的缺陷，应公道选取非财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的全面预算治理指标体系。
本钱中心主要以本钱控制为主，当实际本钱与标准本钱出现差异时，可按具体量化指标分析其原因及责任回属。基本评价指标主要为：预算本钱降低额（预算本钱-实际本钱）和预算本钱降低率（预算本钱降低额÷预算本钱）。除本钱降低指标外，企业还应考虑产品质量和耗用时间题目，可设立残品率、质量等级、系统停工时间、生产小时、非生产小时等辅助指标。进行用度中心的工作质量和服务水平的预算完成情况考核时，要利用有经验的专业职员作出有根据的判定，客观评价、公道赏罚，评价指标包括顾客投诉率、顾客满足度等。
利润中心的考核主要是通过实际利润与该中心预算利润相比较来进行。但仅仅用单一的利润指标并不能完整反映利润中心的所有经营成果，可以设立生产率、市场占有率、退货率、缺货数、顾客投诉率、员工技能提升、供给商满足率等辅助指标。由于税前利润包含了部分经理公司总部分配的不可控制的治理用度，因此不能以部分的税前利润为指标进行润考核，可以用边际可控贡献考核部分经理，而以部分边际贡献评价该部分对企业利润和治理用度的贡献。
