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预算治理打造企业治理新模式务管理毕业论文

2016-10-06 01:14 摘要：全面预算治理是对综合的、全面的治理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。对于电信运营企业而言，建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监视、激励及分配功能，能够解决企业的内部治理。　　全面预算治理通过交互式的有效沟通和预算治理的猜测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的治理效率，更优的质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。实施全面预算治理不仅是形式上的创新，更是一项治理上的创新。　　全面预算治理完善内部治理　　对于电信运营企业来说，实施全面预算治理的作用主要体现在战略治理、风险控制和绩效考核等三个方面：　　从战略治理上来讲，全面预算治理促进了企业内部各部分间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。全面预算使企业的高层治理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确了各部分的责任，便于各部分间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，能调动企业各部分的积极性，促成企业整体长期目标的终极实现。　　从风险控制上来说，全面预算治理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此案例预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。　　从绩效考核上来说，全面预算是对企业多方面计划的数目化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部分实施量化的业绩考核和赏罚制度，也方便了对员工的激励与控制。全面预算治理对企业各部分及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。　　从实际的案例来看，电信运营企业实施全面预算治理，确实有助于完善企业的内部治理系统。案例福建电信在全国同行业内较早实施了全面预算治理制度，并与财务集中治理和深化目标本钱治理相结合，针对企业经济效益的关键题目，制定了降低本钱、扭亏增效的目标和措施，促使企业形成讲市场、讲效益、增收节支的好风气。2002年，福建电信在经验的基础上，尝试实行预算目标质询治理办法，以此进一步完善预算流程，使之更加符合实际需求，使企业内部计划和外部市场更有机地结合起来，实现资源的有效配置。　　当前我国电信企业的预算治理　　当前我国电信运营企业在预算治理方面存在的题目具有一定的普遍性：　　（1）没有很好支持公司战略的预算体系；现有的某些预算甚至与公司战略产生冲突；　　（2）已有的部分预算治理只是夸大上下级的垂直命令与控制；　　（3）更多地注重控制和减少本钱，而不够注重优化和增加价值；　　（4）现有的某些预算治理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝。　　在一些电信运营企业，还存在这样一些典型题目：　　（1）将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为治理与考核的依据；　　（2）没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部分在对支出审批上不能起到有效的监视作用；　　（3）预算的编制缺乏依据，本钱预算没有按照本钱动因进行分解，依靠数据和主观判定的色彩较重；　　（4）缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失往其应有的权威性和严厉性；　　（5）在预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例，而没有对预算差异进行深进的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；　　（6）企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。　　以上题目使企业需要对原有的治理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，便于企业在一个更高的治理水平上发展。