深圳三景区成功的奥秘(1)(3)
2015-01-28 01:18
导读：以疏导代替防范，充分尊重了游客，创造了宽松、***的游览环境，化解了可能出现的纠纷，同时达到了治理的目的。这种氛围启动了游客的自律心理，丢弃
以疏导代替防范，充分尊重了游客，创造了宽松、***的游览环境，化解了可能出现的纠纷，同时达到了治理的目的。这种氛围启动了游客的自律心理，丢弃杂物的游客日渐减少。在这里我们看到国内少有的清洁如洗的景区，正是这种文明治理的结果。
印象最为深刻的是这里的洗手间。洗手间里窗明几净，一尘不染，有盆栽绿树、柔柔音乐和阵阵幽香。还有梳子、针线包、电吹风、小药箱等免费服务。服务员微笑着为客人递手纸、拧水龙头。我们曾抱着迷惑的心态，走进一个又一个洗手间，一连看了七八间，终于信服。原来他们在精心营造“洗手间文化”。长期以来洗手间给中国旅游业形象在国内外造成的严重负面影响，使他们决心将管好洗手间同维护国格和维护民族自尊联系起来。创造洗手间文化的最佳服务员黄积发被树为榜样，所有洗手间的服务员都需经他的
培训合格方可上岗。今年初，华侨城历时２７天，检查了８０个洗手间，评出优秀洗手间３个，文明清洁洗手间１２个。洗手间的卫生状况应是评价景区治理水平的第一准绳。洗手间能管得这样好，整个景区的治理必然是第一流的。每年元旦，马志民总经理将亲笔签名的贺卡送给这里的清洁工；每年春节，他都给清洁工拜年，感谢他们为维护民族自尊付出的辛勤努力。
他们明确企业治理的核心是对人的治理。而对人的治理除了制度便是感情。在民俗村，他们根据民族员工的特点，制定了“真诚爱护，加强教育，善于引导，严格治理”的方针。用工制度对少数民族实行倾斜，取消
试用期。生活上充分尊重民族习俗，为伊斯兰教信仰者办清真食堂，为他们举办自己的民族节日活动，此外还有生日晚会、卡拉ＯＫ比赛、图书阅览室等。很多民族员工说，在这里工作似乎进了学校，能学到很多东西。回到家乡的员工大多成为当地发展经济文化的骨干。
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四、成功之本：高素质的职员结构
在几天的考察中，我们在华侨城指挥部看到各治理机构职员精干，办事高效。
办公室里见不得手持一张报纸，嘴刁一支烟，侃大山、聊大天的现象，都是在聚精会神地认真工作。对我们的接待安排摒除了常见的那些繁文缛节，但该帮我们办的事都逐一按时办了。
与一般文员、部分经理和总经理接触、交谈，给人印象是思路清楚，见解各有个性。这引发我们找人事部分进一步了解这里的职员结构状况。
从数字看，世界之窗文员以上的治理职员２３６人，大专１５４人，占６５％；大学本科７７人，占３２％；硕士５人，占２％。华侨城旅游发展部是直接主管这三个景区的部分，工作职员仅５人，其中硕士３人，大学本科与大专各１人。专业为经济、历史、中文等，还有理工科。民俗村的治理层里就有
民俗学硕士。这里人才济济，聪明聚集。本文在撰写过程中就参考和引用了他们的不少文章和谈话。
用人制度是双向选择。不少人是毛遂自荐，经考核而进来的。深圳本是移民城市，人才来自四面八方，筛选人才有很大余地。外地常见的关系网这里较薄弱。来这里的人都有吃苦、拼搏的充分预备，因此对于这里严格治理和
就业风险的心里承受能力较强。这里没有“铁饭碗”可端，优留劣往，每个人都有危机感。他们说，这里的人才市场机制已初步形成，人才活动趋向市场化。
职员培养构成网络，各层员工有不同的培训机制，连洗手间的服务员都要经过培训合格才能上岗。景区所在的华侨城员工及家属子女，从幼儿园、小学、中学到成人教育，都已完善。正在建设中的中旅学院，是一所直接由旅游企业办的新型旅游高等学府，预备既培养本科生，也培训在职职员。无所不在的企业文化，营造了文化的良好环境，逐渐陶冶和进步了人们的素质。世界旅游组织曾提出：“高质量的服务，高质量的员工，高质量的旅游”。从这里我们领悟到，高品位景点和高水平经营治理所带来的高质量的旅游服务，回根到底是高素质的职员所创造的。这是成功的根本。
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对三个景区的调查研究，我们获得了一点启示和思考。
