经济组织与纠纷自决——以两个企业为例的分析(2)
2017-10-05 06:46
导读：A企业属于有限责任公司形式，注册股东两名，公司的资本约2000万元。2002年之前，油漆销售中发生的纠纷数量每年大约只有23起，涉及金额一般也只有数千
A企业属于有限责任公司形式，注册股东两名，公司的资本约2000万元。2002年之前，油漆销售中发生的纠纷数量每年大约只有2—3起，涉及金额一般也只有数千元，基本由董事长张某与下属销售人员解决。解决纠纷一般采用电话催收形式。张某在自行处理纠纷中随意性极大，对于标的只有一、两千元的欠款，经催要无法索回则往往不了了之，自己也无心追究，而将更多精力放在经营上。张某自1998年开始就聘请律师，但这一阶段律师的作用仅限于个别标的较大而无法自行解决、必须诉诸法院的情形。从2002年开始，随着经营规模的扩大，纠纷数量日渐增多。仅2003年，标的在10万以上的（大型纠纷）就有5件，1万至10万元的（中型纠纷）有12件，1万元以下（小型纠纷）的缺乏统计，大致在20—30件之间；纠纷类型也从单一的油漆销售货款纠纷发展到原材料采购和油漆销售环节的质量纠纷、货款纠纷。这一时期，仅靠张某本人及个别销售人员已无力应对这些纠纷，参与自行解决纠纷的人员扩展到办公室主任、技术人员与律师。由于角色不同和纠纷的特点，这些人员在纠纷解决过程之中出现了职责的分化。技术人员承担质量纠纷的防范与初期处置，办公室主任和销售人分别负责大额和小额货款的催收。此外，办公室主任还要会同律师搜集相关证据、谈判和提供决策建议，而董事长则直接对纠纷作出最终决策。
A企业经历了从小型企业向中型企业的发展过程。我们可以比较清楚地观察到同一企业在前后相继两个阶段解决纠纷的各自特点，以及它们的共性之处。
小型企业管理职能集中于老总一人之手，老总既是生产经营活动的直接管理人员，也是纠纷解决的决策者与执行者。纠纷发生之后，除进行诉讼需要依赖于法律专业人员（律师）之外，无论采取哪种纠纷解决方式，均由老总自己进行。表面上，这与纠纷数量不多，企业经营压力不大，经营外的资金缺乏，以及单一的纠纷解决结果会直接影响企业经营效益等因素有关。在其背后，则是其企业结构的简单程度影响所致。在中型企业内部，管理职能尚未彻底分化。一般情况下，老总在纠纷解决职能上发挥着决策者的作用，而执行由其下属机构负责，个别标的巨大的纠纷也由老总亲自参与解决。相比小型企业阶段，纠纷解决开始脱离老总的管理，而趋向由具有专门职能的机构负责。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布）
无论是小型企业还是中型企业，老总一般都直接控制着纠纷的解决，由此也决定了特定纠纷解决方式的选择与进行都被涂抹上很强的个人化色彩，包括个人偏好、个性、经历、观念等诸多因素。在A企业这一个案中，由于对法律不信任，无论纠纷大小，老总均不愿选择诉讼和仲裁，自我解决总是得到优先考虑；在纠纷自决方式的选择上，偏向依靠黑社会和权力机关的非正当解决则从侧面反映了其个性意识中的反社会因素，以及其交往关系等环境因素对此的影响；在纠纷解决的进行过程之中，时断时续，缺少统一筹划及容易受到他人意识的左右，则反映了其随意性大的个性缺陷。
仅就A企业这一个案，我们尚无法推论所有中、小型企业均以自决为纠纷解决系统中的先行手段，但我们仍然可以从零星的事实出发作出自决优先的合理推断。在小型企业阶段，即使每年仅有两三起纠纷，但都诉诸法院，老总的经营活动也会极大地受此制约，因为他不得不抽出相当大的精力来搜集证据、咨询专业人员，应付起诉、开庭、上诉、执行等。对于以企业发展为最高目标的老总来说，这是他不愿意看到的情形。在中型企业阶段，随着纠纷的增多，纠纷的类型也趋于多样化，既有大型纠纷，但小型纠纷也不在少数，如果均诉诸法院，其纠纷解决的人员成本和经济成本会非常之高。对于中小型企业来说，其合作关系较为有限，企业的发展则有赖于此，而诉讼意味着“撕破脸皮”；同时，在各种自决方式之中，协商总是最经济、最能维持各方合作关系的自决方式。基于上述分析，在老总的个性化因素之外，其实也有诸多理性化的因素影响着中小型业对纠纷自决与具体自决方式的选择。
由上可见，对A公司这种中小规模的发展中企业而言，经济纠纷常常并非单纯的纠纷，从老总角度，纠纷的解决常常构成企业经营策略的一部分，选择何种纠纷解决方式、怎么解决，常常取决于企业的经营目标。在此目标之下，不同职能部门与人员构成其个别决策的执行系统，在具体的纠纷解决行动中较为忠实地贯彻其意图。同时，由于中、小型企业的老总与下属人员之间的联系较为密切，后者也能对前者的决策思想产生一定的影响。
大学排名
（二）大型企业的纠纷自决机制特征
B公司自1982年注册以来，已从最初的一个小型饲料加工企业发展为净资产超过20亿元、员工逾万人的上市股份公司。其经营业务以饲料为主，但已扩展至畜产品加工、金融、房地产、空调等多种行业。笔者选择了其中饲料板块的纠纷解决状况进行考察。
该公司分三级机构：董事长，总部与各分公司。总部是一个企业内部的管理机构，对外经济联系较少，唯一可能与外部发生经济纠纷的机构是贸易部。贸易部负责各分公司的的饲料原料的采购，一旦涉及纠纷，所涉金额往往高达数十万美元。贸易部的纠纷近年来维持在每年40—50件左右，其中，通过自行协商解决的在30件左右，每年只有10 -20起通过诉讼解决。公司的大部分经济纠纷则发生在分公司与外部经济组织、个人之间。根据多名法律事务人员及个别分公司受访人员所作保守估计，各分公司每年发生的纠纷应在10—20起之间，标的小的只有几千元，高的则达到八、九十万元，平均标的额应在5—10万元之间。该企业饲料板块的分公司有40－50家，每年总计纠纷数量应在500—1000起之间，涉案金额可能高达2500万至1亿之间。
与中小型企业一样，纠纷自决是大型企业解决纠纷的首选形式，而在所有自决方式中，协商居于核心地位。所不同的是，大型企业是否选择自决、以及选择何种自决方式往往不受老总个人的背景因素的影响，而基本是企业经营运作的理性化选择。理性化程度的分殊是大型企业与中小型企业之间最显著的区别。大型企业以纠纷解决方式的成本比较作为选择纠纷解决方式的基本指导思想。作为例证，我们看到“自决优先”原则被载入B公司的制度文本之中；同样是利用关系资源，B企业更注重在法律框架下寻求投资性保护。
本文来自中国科教评价网
大型经济组织因规模宠大而分化程度和组织化程度更高，也更具有复杂性。在大型经济组织内部，老总通常只是生产经营活动的宏观决策者，就纠纷的解决而言，只在个别涉案金额特别巨大、对企业经营发展有严重影响的纠纷解决中充当决策者，大部分的纠纷解决的决策职能由其下属机构职能承担，纠纷解决的执行职能则完全由下属人员负责。以一个标的额为20万元的经济纠纷为例，对小型经济组织的老总而言，这一纠纷的解决往往关乎企业的生存发展，因此老总在一定时期内往往以解决纠纷为其主要的职能工作；同样标的的经济纠纷对大型经济组织的老总而言则不算什么，如果参与解决此类纠纷，则会浪费大量精力，而等量的精力如果用于生产、营销方面创造的效益会更大。与经济组织的规模化程度相联系，这其中也有成本与效益的对比问题，对经济组织老总而言，即是如何进行理性选择的问题。由此产生一个结论：经济组织的规模越大，老总的管理职能更加抽象、超然，与纠纷解决的决策、执行职能更加疏远。但另一方面，通过对中小型企业和大型企业的比较性观察，我们发现：在经济组织内部，纠纷解决职能呈现专门化、专业化、科层化的发展趋势，并在大型企业那里得到最完整的展现，并因此而构成其纠纷自决机制的突出特征。
解纷职能的专门化是指，与经济组织的内部职能分化趋势相一致，纠纷解决的职能趋于独立，由专门的机构与人员负责。在A企业的发展初期（即小型经济组织时期），纠纷解决的职能完全由生产经营人员承担，并不存在专门化的纠纷解决机构与人员。基于纠纷数量、数额、企业管理成本等方面的因素，小型经济组织没有必要建立专门化的纠纷解决机构，否则会大大增加企业的经营成本。当A企业扩大至中等规模之后，经营压力增大，纠纷数量日渐增多、纠纷标的额也明显提高，此时，如果再由老总随机性指派人员解决纠纷，可能会影响这些人员正常的生产经营职能活动。于是，
