建设我国民营小企业的“人和”企业文化(2)
2013-05-16 01:28
导读：建立企业所有成员共同的价值观，树立和谐的企业精神，培育良好的企业行为文化，对于企业文化的真正实施，有着至关重要的影响。企业的文化、精神被
建立企业所有成员共同的价值观，树立和谐的企业精神，培育良好的企业行为文化，对于企业文化的真正实施，有着至关重要的影响。企业的文化、精神被广大员工所接受，并融入其思想，表现于其行动中，真正地达到了“人心”（这里的人心指员工的人心）和“企业心”的和谐一致，从思想和价值观上统一了员工和企业。有人说过：决定企业命运的是它的企业文化，即全体职工在所有重大问题上能否有共同的追求，共同的价值取向，共同的理想，共同奋斗的事业心[9]。
3.2.2 物质和精神方面的关注——在建立了共同的企业价值观的前提下，最实在的是关注企业员工生活的各方面，包括物质的方面和精神的方面。精神方面，使用感情投资促成“情感共同体”。这种方式是以人为本的突出体现。现代管理学特别强调要尊重人的特性，讲究“感情投资”，这是开发人的潜能的最重要因素。在感情投资上的成功者，不一定掺和太多的物质利益因素，也足以让员工甘于抛头颅、洒热血而在所不辞，这种事例在现实中处处可见。情感投资法不只是感情上的，更重要的是体现在具体的、细微的行动上。总之，企业经营者应该给下属或员工一种“家”的亲切感和温暖感，比如多关心、关怀下属，在他们遇到挫折时，给以诚心诚意的同情与鼓励；在他们遇到困难时给以他们力所能及的帮助，特别是在他们最需要别人帮助时更是如此。我国的民营小企业应该做到真诚地去关心自己的员工，而不是用表象去迷惑员工，虚装声势。要知道，作为有情感需求的人，都是有感知能力的。现代西方管理学就强调：“一个成功的管理者，20%靠的是专业知识和工作能力，80%靠的是他们良好的人际关系和处世技巧，足见情感因素在现代管理中的重要地位。”[10]对员工的物质方面的关注表现在：其一，以物质机制为保证，建立相应的工资福利制度；其二，保证一切关心企业、符合企业价值观和企业精神并为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时，获得相应的物质利益。所有的民营小企业都应该给员工提供合理的薪酬、福利、生活、工作环境，使其在物质方面的最基本需求得到满足。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
3.2.3 建立利益共同体——正确处理企业和员工的利益，建立利益共同体。根据我国的国情，可鼓励员工参股，实行赢利分红，将员工利益与企业利益融为一体，既可解决民营小企业的资金短缺的困难，又可实现员工与企业在利益上的一致化。如何看待股东、员工利益，如何处理这些利益关系，在一定程度上反映了以人为本的企业价值观。在当前市场经济社会下，兼顾企业、员工的双重利益，并将两者有机地结合起来从而形成利益共同体，这同样是“人和”企业文化建设所不能忽略的重要内容。实现员工与企业的和谐发展必须确立和谐的利益原则，努力实现员工个人目标与企业目标的契合。这一原则体现在企业利益均衡分配制度的建立上，以利益共同体来凝聚人心，增强竞争力。
3.2.4 团队合作、知识共享和集体学习——建立团队合作精神，实现知识共享和集体学习。我国民营小企业培养团队精神可以从以下几个方面着手：第一，确立员工的主人翁地位。具体做法：鼓励员工参与管理，重大决策广泛征求员工的意见，广泛开展合理化建议活动，鼓励员工自我管理。第二，培养员工的团结协作精神，培养员工之间沟通气氛，采取各种措施，引导员工团结向上，使员工与员工之间、员工与企业之间产生亲和力。第三，增强企业凝聚力。高凝聚力企业有如下特征：员工归属感强，愿意参加企业活动并承担企业工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉，员工之间信息沟通快、互相了解深刻，关系和谐，具有民主气氛。增强凝聚力关键是要鼓励企业需要的有利于团队的行为，同时抑制不利于团结的行为。第四，鼓励员工全身心投入工作，使员工愿意为实现企业目标尽自己的最大努力，从而在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围。
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实现知识共享，提倡集体学习。我们可以从一些成功企业中学习有用的经验，并结合自身的行业、企业特点，进行改进。如大型跨国公司麦当劳，通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势[11]。吸取其成功之“精华”，“师夷长技”，做为机构简单，组织单薄的我国民营小企业，最关键的是培育核心能力，培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，组织成员必须团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。
3.2.5企业家文化——以人为本的企业文化的建设，最不能忽视的一点就是，要注意不能把企业家文化等同于企业文化。由于我国的民营企业是在企业家个人努力的基础上发展起来的，因而从一定意义上说，企业文化首先是企业家文化，因为在企业的发展过程中，处处体现了企业家的价值观、经营理念、思维方式等的导向作用。在民营企业发展过程中已经深深打上了企业家文化的烙印，但这并不能成为将企业家作用绝对化的理由。企业家可以是企业文化培育的核心人物，是企业文化的发动者、缔造者、传播者、监督者、示范者，不能低估企业家在企业文化培育中的作用[12]。但企业文化的直接承担者是企业组织中的人，即企业家和员工，如果像个案中的味正实业有限公司一样将企业文化培育看做是企业家一人的事，而将广大员工排斥于企业文化培育之外，势必会在一定程度上将企业家个人价值观凌驾于企业之上，强加于广大员工之上，很难得到员工的价值认同和配合。领导者所倡导的文化，只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语口号就能完成的。企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自决定企业文化。因为人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
