没有核心竞争力，就没有真正的扩张(1)(2)
2015-06-07 01:39
导读：明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的
明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，我们在国美目前所出现的若干振荡（半年来流失14员大将）和努力（黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出）背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大、竞争激烈的新形势下，战略选择上出现了某种迷失：外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游（供应商）的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：你可以不信，但这是真的
“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”——如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。
但所有的人都知道，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”，价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐怕很难补上库存的损失。
（科教范文网http://fw.nseac.com） 所以，“天天低价”模式的关键在于：
第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量；
第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势；
第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。
可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线”，正是在这三点上，“国美模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。
首先，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量？国美的模式是我们熟悉的，对应前面的“国美战略三招”，我给它总结为“国美战术三招”：
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登
招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟；2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”；2001年11月，推出“国美服务工程”；2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。
其次，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势？如何提高运营上的效率，从而扩大利润率？我们很遗憾地发现，国美在这一点上呈现出与国内相当一部分著名公司一样的“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者“招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。
（科教范文网 fw.nseac.com编辑发布） 那么，沃尔玛在这三点上又怎么做的呢？
