家电连锁零售商的制衡能力分析(2)
2017-05-17 01:04
导读：规模。体现在两个层面：单店规模和总规模。比如国美、苏宁单店的平均营业面积都在3000平方米以上，经营品种齐全，并且基本上都是知名品牌。相对于
规模。体现在两个层面：单店规模和总规模。比如国美、苏宁单店的平均营业面积都在3000平方米以上，经营品种齐全，并且基本上都是知名品牌。相对于国内目前的收入水平，家电产品特别是大宗家电，在家庭购买支出中仍然占很大比例，它是耐用品，在某种程度上也可以说是奢侈品。绝大多数消费者在购买时都会投入较多的时间精力进行比较判断。大型专业连锁零售商正好提供了极大的方便，使顾客在一家店内就可货比三家甚至五家，而且几乎可以买到所需全部电器，不仅节省时间，还可以充分体验到选购和试用的乐趣。凭着门店数量的不断增加，会吸引更多消费者，整个连锁零售商的绝对销售总量极为庞大。
服务。因为专业，大型连锁零售商的服务都做的比较好，得到大多数顾客的认同，成为影响其购买的重要因素。服务体现在两个主要环节：售中和售后。各卖场布置合理，服务态度热情细致，还免费送货上门，直接赢得顾客好感。另一方面，顾客使用中出现问题习惯上首先想到去找经销商解决。尽管制造商也有售后服务点，但大多设在比较偏僻的地段，往返相对不便。加之人力有限，其反应速度一般较慢。而象国美、苏宁这样的大店，本身就给顾客一种放心和方便的感觉，而且一直凭借着良好的售后维护，在消费者心中树立了良好的口碑。
质量、价格、规模和服务这四个方面密不可分又相互促进，组合起来传递给顾客的信息就是：物美价廉、选择空间大、没有后顾之忧。这正是大多数消费者希望得到而制造商原有的分散渠道和一般百货商场所无法提供的购物感受，其影响力自然不同寻常。对零售商而言，这四个方面已形成良性循环：因为其规模，可以搭建现代化的物流管理平台，通过集中采购、统一配送、标准化复制的方式，将规模效应下的薄利多销发挥到极至，以更低价格牢牢吸引消费者。同时又以巨大销量为筹码，提高了与制造商的谈判能力。既可以争取到最低的供货价格，又可以要挟制造商加大返利力度并收取更多通道费。规模化还降低了服务成本，促进了服务水平提高。质量、价格和服务影响更多顾客，反过来又使规模更加庞大。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布） 2005年，我国家电市场的规模超过了5000亿元。在一级市场，家电连锁销售的比重超过了70%。据商务部公布的资料，2005年国美的门店总数达到426家，销售收入为498.4亿元；苏宁的门店总数达到363家，销售收入为397.2亿元。现在零售巨头们正加快向二、三级市场推进，未来的规模更为可观。面对动辄上万台上亿元的订单，任何制造商都不敢轻易错过，只好“薄利多造”。 家电连锁零售商保持核心竞争力的策略
（一）家电连锁零售的发展趋势
连锁零售商如果把“吃供应商”的盈利模式作为短期应急策略，对制造商的挤压控制在一定限度内，制造商尚可以接受，连锁零售商可维持现状或继续扩张下去。但是，如果作为长期利润来源，就会失去改革与改造的动力，并且可能会激化与制造商的矛盾，从而走向意想不到的反面。主要有三种可能：
国内家电制造商的利润空间过小，部分厂家无法维持运转，整个行业重新洗牌，经过“合并同类项”后，形成每类产品只有两三家超级大制造商存在的新格局。这种情况下，最大的变化是消费者没有了太大的选择余地，而制造商又掌握了价格的主导权，连锁零售商的原有优势会遭到极大削弱。
由于不堪被低价盘剥和占用资金，各品牌开始联合抵制，自建渠道或联合设立大卖场，控制向现有零售商供货。2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新自建渠道的浪潮，如TCL的“幸福树”计划、康佳的“千县千店”计划、美的“百家4S店”和志高的“乡镇总动员”计划都已着手实施。如果继续发展下去将会对连锁零售商“釜底抽薪”：店内无货可卖，顾客无货可选，连锁零售商生存都是问题。
由于利润微薄，国内制造商只能勉强维持，产品研发投入严重不足，也没有更多力量进行品牌维护和提升售后服务。由于技术逐渐落后，加之成本控制方面的原因，最终不敌国外品牌，被其兼并或收购。连锁零售商只有主营国外品牌家电，显而易见，原来的话语权会逐步丧失，这对于国内消费者也是不利的。
