家电连锁零售商的制衡能力分析(3)
2017-05-17 01:04
导读：市场上各种力量的对比并不是一成不变的，无论出现上述哪一种情况，局面都可能会改变，连锁零售商的制衡能力都将受到限制甚至消失。这是零售商长期
市场上各种力量的对比并不是一成不变的，无论出现上述哪一种情况，局面都可能会改变，连锁零售商的制衡能力都将受到限制甚至消失。这是零售商长期健康发展必须避免的。
（二）维护良好的厂商关系实现合作共赢
零售商目前的良性循环对整个家电业而言却潜伏着危机。正常情况下，制造商的利润等于出厂价扣除其成本费用，而零售商利润等于零售价减去进价（出厂价），这就意味着零售价扣除制造商的成本费用的差额，是制造商和零售商全部的利润及资金来源。显然这是有限的，关键是怎么切各方能保持平衡，这是厂商关系的核心。2005年，我国家电制造业平均利润率只有0.6%。零售商应当认识到“皮之不存，毛将焉附”的道理，没有了制造商的健康发展，自己的扩张就成了一个空壳。因此必须转变盈利模式，在利益分割上应当考虑制造商合理的利润空间，促使其在产品研发、品牌维护方面持续投入，这样保证自己更优质更畅销更充裕的货源，以减少经营的风险。
维护厂商关系还需要合作。一方面，大型专业连锁零售商依靠其庞大的网络影响和主导着大多数家电消费者的购买行为，它们直接与顾客面对面接触交流，对消费者的需求心理、购买偏好以及对产品的看法，掌握着最及时最丰富的信息，这些信息恰好又是制造商改进产品设计，合理设定产品功能最重要的依据，如果能及时反馈给厂家，必将对制造商发展起到积极的作用。另一方面，大型连锁零售商的物流信息系统可以并且应当与制造商对接，使厂家能够随时掌握产品的销售动态，相应对生产进行调整，既避免库存积压，又能及时供应到位，实现互利双赢。
（三）保持整个产业链的健康运转
按照波特的价值链理论(Value Chain Theory)，企业可以通过优化和协调内部活动获得竞争优势，也可通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势。零售商在这两方面都大有可为。除了在物流、配送和管理上苦练内功，精细高效运作，努力降低成本，保持足够竞争力外，一个重要转变就是，不再单纯依靠过低价格拉拢顾客，而是实施差异化战略，不断丰富服务内容，增加顾客让渡价值，提升零售品牌的美誉度，培养顾客忠诚。零售商通过高效满足顾客的需求(ECR)创造出新的价值，提升了整个利益链条的价值。这一转变，更加符合专业化经营的社会分工要求，使得专业制造商—专业零售商—顾客这一链条更加协调和稳定，符合零售商的长期利益。
靠着对制造商强有力的制衡，专业连锁零售商正在急速扩张。零售商与制造商的矛盾依然尖锐，而政府也开始建立相应管理办法，规范家电连锁行业的经营行为。零售商只有在服务好消费者，同时又服务好制造商的过程中，才能长久保持其核心竞争力。归结起来就是，在价值创造中与制造商各尽其能，在利益分割中各得其所。
参考文献：
1.马瑞光,袁作龙.国美＆苏宁是如何玩转百亿商业帝国的[N].中国现代企业报,2006
2.吴红光,李凌.国美苏宁类金融生存[J].新财富,2005
