浅析并购中的供应商整合与协同(2)
2017-08-20 05:09
导读：要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的
要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的供应商的合作可以建立在共赢的基础上，通过采取VMI①的供货商管理库存的方式，使零售企业与供应商产生更紧密的联系。供应商根据零售企业每天传送过来的结余库存与出货资料等信息，出可行的定货量，以EDI的方式传送建议订单给零售企业，零售企业在确认订单并进行必要的修改后传回给供应商，供应商再依照确认以后的订单进行拣货与出货。这样一来，供应商对零售企业物流中心产品的到货率可以提升至95％，零售企业物流中心对零售店面产品到货率也可以提升至90％左右而且仍可改善。
由此可见，供应商参与零售企业订单制定的计划是有显著成效的，达到了零售企业与供应商之间的供求协同。但与此同时，这种协同规划、预测、补货的方式（CPFR）②仍是一种比较高端的模式，它对作业化和自动化的要求较高，要在一些小型的供应商企业中实行仍有困难。
2.制造业
制造业的供应商主要集中在零部件的供应方面，一件成品可能由成千上万个零部件构成，因此也就形成了庞大的供应商体系。由于并购前两家企业应用的技术和标准不同，同样一个零部件，必须要由两家不同的供应商来供货，这就要求同两家供应商进行谈判，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。这样一来，使得供应链复杂化，本该一项合同完成的任务，必须分批完成，势必增加产品的成本。
对由于零部件的差异化造成的供应商数量的增加，西门子有一套很好的解决方案。它们专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的合并采购量和共享协议采购价格。简单的说，也就是实现并购企业与原企业的部品标准化。打个比方，如果一块电池既能用于此种型号的手机上，又可用于其他型号的手机上，我们就可以将两个不同工厂对于这个电池的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。当然企业要给予供应商一定的技术支持，以达到供应商供货产品的高质量。
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横向并购的目的在于形成规模经济，但对于制造业来说，由于零部件数量的庞大，在形成规模经济的同时，也伴随着庞大的供应商队伍，这在汽车制造业中显得尤为突出。并购后，尤其是跨国并购，并购企业供应商和原企业供应商可能来自不同的地区和国家，为满足及时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临很多新要求，并且供货品种上有不同程度重叠，如何能够整合这些供应商，提高供应商效率，并且降低库存成本，成了并购企业急待解决的整合难题。
对于这些问题，第三方物流给出了很好的答案，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到需求企业，从而解决了对供应商管理的庞大费用支出，同时也更优化了供给和需求的关系，实现根据需求来拉动供给，达到并购企业与供应商之间的供需协同。
目前，通用汽车在采用第三方物流供应商方面已经具备了丰富的经验。例如，有些零件是本地供应商生产的，通用汽车会根据生产的需求和需要向第三方物流发出信息，要求第三方物流在指定的时间直接将零件送到通用的生产线上去装配。这样，因为零部件不进入原材料库，所以保持了很低的库存量，避免了大量的资金被占用。
此外，联想更是大胆的采取了VMI的物流运作模式，由于海关的配合，加上第三方物流根据联想的生产要求定期向供应商发布发货指令，保证了生产物料的即时配送，大大缩短了联想的供应链，降低了成本，增强了灵活性。
二、其它并购形式对供应商选择的及其整合
1.纵向并购
纵向并购企业的双方或多方之间存在原料生产、供应和加工及销售方面的协作关系，属于一种上下游一体化过程。企业实施纵向并购含有控制市场或原材料的战略意图。并购后，双方要在统一战略规划下独立生产、高度协作。因此纵向并购是将企业外部的供应商整合内部化了，使双方从原先的市场交易关系变成了内部分工关系，这要求并购后的不同组织部门在企业新战略目标的指导下，要按照组织分工要求，明确自身在新生产经营流程中的重新定位，确定相应的工作职能与规范，紧密配合、协同运作。
