浅析并购中的供应商整合与协同(3)
2017-08-20 05:09
导读：并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的
并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的成本，提高整体运营效率。一方面要承认并购双方的独立利益，通过设置一种准事业部(即人为的内部利润中心)分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出价或购买中间产品；另一方面又不能放弃必要的集权，应当建立总管机构，使并购双方在总管机构的协调统管下，为实现企业战略目标，高度协作、密切配合，发挥组织化替代市场化降低交易成本的功能。总管机构的集权程度要视规模而定，规模越大，管理越复杂，集权程度应适当小些。如果双方都是特大型企业，就应充分放权，甚至允许其制定有利于其的单个企业战略规划，总管机构只须保留必要的干预与协调权，以确保总战略目标不受干扰。
实施供应链后向一体化后的企业在很大程度上改善了上游资源的效率，节约了生产成本，提高了主导企业竞争力。通过后向一体化企业能够做到采购和生产的无缝对接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了运作效率，获得了效益活费用的节约，实现企业后向一体化的协同。
2.混合并购
混合并购的双方多为没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系，并购的目标主要在于分散风险和获取利润。在混合并购中又分为三种类型。“产品扩张型并购”扩宽了企业的生产线，它对供应链的影响在于通过双方供应链上下游间的交流，互相利用对方的优势资源能够在供应链间产生一种管理协同效应。“地域市场扩张并购”涉及在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业，主导企业往往是看中被并购企业的区域市场，这种并购一般不会改变双方供应链的上游节点和关联，而是通过下游的市场协同达到企业增加市场份额的目的。“纯粹混合并购”涉及的是完全不相关的经营活动，因而不会对供应链产生具体影响，而是通过双方品牌、技能和知识等无形资源的共享，实现企业战略协同。
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由于混合并购属于没有产业关联的企业间合并，并购双方的组织部门也是为各自经营业务服务的，在走到一起前，对对方的组织性质与组织文化缺乏了解，并购后冲突难以避免，因此对供应商的整合主要是在熟悉了解新企业组织文化的基础上，向被并购企业传播供应商管理的技能和降低成本的知识，使两条不相关的供应链间也产生协同效应，将并购企业的供应商管理融入到大企业之中。
三、结论
笔者对并购中企业供应商的整合和协同进行了探讨。表明，不管是横向并购、纵向并购还是混合并购都会对企业选择供应商产生不同程度和不同形式的影响，细化分析种种影响并在此基础上识别并购企业与供应商的协同是整合成败的关键要素之一。另外设计一套并购企业与供应商之间整合机制是实现供应链协同效应的有效途径。横向并购集中采购与分散采购同步进行的策略，协同规划、预测、补货的方式，纵向并购对供应商的后向一体化整合，混合并购企业间文化、知识的无形协同都为供应商的整合提供了新的方向和运作思路。
注：
①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.
②VMI，Vendor Managed Inventor，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
③CPRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名国际的商业零售连锁店Wal－Mart等5家公司联合提出，用以处理特定项目的存货合理化和处理缺货事件。
[1] 安德鲁·坎贝尔等．战略协同[M]．北京:机械出版社.1999．
