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浅析并购中的供应商整合与协同

2017-08-20 05:09 摘 要：供应商协同是并购实施整合战略的重要组成部分。本文对企业并购中的供应商整合和协同中的相关进行探讨，企业并购对供应商选择的以及企业相应的整合机制等，这些研究为在企业并购的实践中最大化实现协同效应提供了依据和实施借鉴。

关键词：并购 供应商 整合 协同

　　并购是当代企业经营管理的重要，尤其是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模的有效手段。并购作为一种快速做大的手段成为企业可取的选择，将提高对上游的议价能力，提高对顾客的服务水平，提高品牌影响力，增强与国外竞争对手的抗衡能力。但是，并购也同样蕴含着极高的风险。谈判桌上的得与失还只是一时的，并购后的供应链整合事关企业生死。假如供应链的整合做得不理想，那么将大大消耗企业的人力、财力、物力与精力，最终束缚自己的手脚，错失市场机会，得不偿失。Ito和Salleh曾指出供应链各成员间的协同是实现供应链有效管理的关键，而供应商处于供应链的最上游，是供应链开始的第一个环节，因此做好对上游供应商的整合，达到并购企业与供应商的协同，可以成为企业内部资源整合的有效补充，为整条供应链整合的成功打下良好的基础。

一、横向并购对企业供应商选择的影响及其整合

横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，这样就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。

针对不同的行业，横向并购对企业选择供应商也有不同的影响和问题出现。因此，本文将以大型零售业和制造业为例，探讨在横向并购中，企业在选择供应商方面出现的问题和主要的影响因素，以及相应的对策。

1.大型零售业

（1）被并购公司可能与原公司在供应商协同手段上有所不同。

其中一家采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而另一家则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。两种不同协作方式各有利弊。前一种采取的是比较简单快速的运作模式，各连锁店有较大经营自主权，可根据本店的实际情况达成协作与快速响应，但由于店与店之间缺少沟通，可能造成总体资源的浪费；后一种方式克服了前面提到的不足之处，可以由总部统筹安排，做到资源的最大利用率，但相对而言，针对性和实效性不如前者，很难将每家连锁店的需求都考虑得面面俱到。这样两种不同的管理模式存在于同一企业之中，势必会造成内部管理的不协调，加大了交易成本，也使企业的资源得不到有效利用。

针对此种情况，并购企业可以采取折衷的态度。对于连锁店中普遍供应的弹性较小的日用百货，例如洗涤用品、奶制品等，可采取总部汇总各个连锁店的定货信息，集中反馈到供货商的运作方式。采用此种方式，定货批量比较集中和稳定，便于供货商的统一配送，也便于取得更优惠的价格，在占领市场方面具有更大优势。而对于一些特色商品，可能是某些地区或某些连锁店特有经营商品，这些商品需求量比较小，便于分散管理，可由各连锁店根据实际情况直接与供货商谈判，让供货商按时按量提供所需货品。总部集中采购和各连锁店的分散采购的同步进行，使得并购企业既能保持通用货品的价格优势，又可以针对不同店面采取特色经营，达到协同的效果。

（2）并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。

这主要是由于供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、化管理手段等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。