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跨国工业公司的对外扩张战略与中国大型工业企

2017-09-20 01:47 　　 在全球一体化趋势正不断加强和即将加入WTO的背景下，与借鉴国外大型跨国公司的对外扩张战略，探讨中国大型工业的国际化经营，具有特殊重要的意义。本文对跨国工业公司的现状，跨国经营的国际经验进行了和，在此基础上讨论了中国大型工业企业为什么要进行国际化经营，以及国际化经营战略选择的若干问题。 


一、跨国公司中的工业企业

当今的世界经济中，一批跨国大企业正扮演着主要的角色。根据联合国贸发会议1998年公布的数据，1997年全球共有跨国公司4．5万家，其子公司25万家。这些企业控制了世界生产总值的40％―50％，国际贸易的50％―60％，国际技术贸易的60％―70％，产品研究与开发的80％―90％，以及对外直接投资的90％。其中，由世界权威性财经杂志美国《财富》每年评出的全球500强，虽然在数量上只占跨国公司总数的1％左右，但其销售额却占全部跨国公司总销售额的90％。并且从行业集中度和其生产经营与其他跨国企业的相关性等经济指标看，全球500强都有着极强的代表性。联合国《1999年世界投资报告》的统计表明，全球工业500强的总销售额在1989年已达45911．5亿美元，到1993年则增长到54028．3亿美元，平均增长4．15％，高于同期世界经济增长速度。1990―1993年，全球工业500强的销售总额、资产总额尽管分别年均增长2．1996和5．22％，利润却出现了每年13．34％的负增长。而同期服务业的情况则好得多，比较1990―1993年度全球服务业500强的经营规模，在服务业的8个类型中，除储蓄机构外，其他7类企业的资产或销售额均高于全球工业500强，其中总量增长最快的寿险业和公司资产总额年均增长分别高达18．22％和14．62％。其次，公用事业、商业银行、运输和零售业的资产或销售额增长分别为8．88％、7．70％、7．37％和7．19％，显示了服务业较之工业企业更强劲的增长势头。这也体现在1994年的全球综合500强中，服务业跨国公司超过半数，接近270家，工业企业在数量上则相对落后。1995年以后，这一情况有所改观，从500强前10名的变化中可以看出，近几年全球500强中的前10名企业，1994年工业企业有4家，1995、1996年均占到5家，1997年上升为6家。1998年，由于全球并购浪潮加剧，全年发生了12500件并购案，总额达1．6万亿美元，创下了企业并购的最高纪录，因而极大地改变了世界500家大企业的排行阵容。工业企业规模扩大，在前10名中的数量继续保持在6家。并且，从1996年开始，工业企业一直占据前2位(见表1)。表2、表3是从营业额、利润额、资产额等指标对工业行业与其他产业以及工业部门内部的比较结果。








通过以上分析可以看出：(1)在世界大型跨国公司中工业企业无论从企业数量、经营规模，还是利润额等指标来看，仍占据了举足轻重的地位。1998年全球综合500强的前10位中就有6家工业企业入围。(2)传统工业(包括资源密集型工业和劳动密集型工业)由于劳动力成本的增加、产品价格的下降，利润额持续下跌，导致国际竞争力的进一步滑落。1998年，排在工业行业内部的最后3位分别是：矿业、原油生产业和工程建筑业，利润亏损额分别为19．4亿美元、18．0亿美元和7．3亿美元。(3)新兴工业，即劳动、资本和技术相结合的产业，如一些制造业、信息产业等则迅速，利润大幅增加，国际竞争力进一步增强。通讯业、和电气设备业、机和办公设备业、计算机服务和软件业的利润排名持续上升。汽车及汽车零件业和制药业等1998年都有不俗的表现。

二、中国大型工业企业为什么要进行国际化经营

跨国公司为什么会存在，或者说企业为什么要进行国际化经营?国外研究的基本结论是，跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的产生。根据海墨和金达莱伯杰(Hymert and Kindleberger)的观点，跨国公司拥有某些垄断优势，诸如：(1)对某种专门技术的控制；(2)对某些原材料来源的垄断；(3)经济规模优势；(4)对销售渠道的控制；(5)产品开发和更新能力等，促成了跨国经营或外国直接投资。邓宁(Dunning)提出的OLI模式，认为所有权优势(Ownership)、位置优势(Location)和市场内部化优势(Internalization)是三个最基本的决定跨国公司的行为或外国直接投资的要素。OLI模式中的所有权优势是海墨和金达莱伯杰垄断优势的承续，而位置优势吸收了传统国际贸易比较成本学说的思想；市场内部化则是来源于科斯等人的交易费用学说，认为将非完美性市场内部化可以节约交易费用。

上述基本能较好地解释外国企业为什么要到中国来投资。跨国公司到中国投资，一是它们具有资本、技术和行政管理能力方面的垄断优势；二是中国的低廉的劳动力成本的比较优势；三是直接投资可以降低某些产品或技术通过市场转移时的交易成本。但是，根据以上理论却很难得出中国企业需要跨国经营或外国直接投资的结论，因为中国企业在总体上说并不具有垄断优势，并且中国企业的比较优势在于母国劳动密集型产业。另外，根据邓宁的外国直接投资的“投资周期论”，中国正处于人均GNP400―1500美元的第二等级的过渡阶段，处于这一阶段的国家需要重点考虑的是如何更好地吸引外资以解决资本投资不足和问题。这些方面似乎都向我们昭示，中国企业在短期内尚不具备跨国经营，特别是外国直接投资这种形式。那么，我们为什么要提出中国大型工业企业的国际化经营这一问题(正因为如此，我们在这里选择了与“跨国经营”同义但不太扎眼的“国际化经营”一词)?

我们认为中国大型工业企业在现阶段需要进行国际化经营的原因主要有以下几方面：

1．中国大型工业企业的市场问题。我们过去经常讲，外商到中国来投资是看中了中国的巨大市场，我们同样可以说，中国大型工业企业进行国际化经营同样也是为了市场，但是，为什么中国企业要舍近求远，把产品卖到国外市场或者在外国直接投资?中国大型工业企业的市场问题可以归纳为三个层次：第一，所谓中国市场巨大是一种被夸大了的说法，中国有近13亿人口，这是一个非常诱人的潜在市场，但是，现阶段中国市场容量并不如想像的那么大。这是因为中国人口众多和耕地稀少的紧张关系始终是中国经济发展的基本现实，农业劳动生产率低和农业人口收入少成为限制中国工业消费品市场扩展到广大农村的一个重大因素。因此，我们常常看到许多工业品在城市市场的竞争几乎到白热化的程度，但难以扩大到农村市场的情况。国内市场的限制使一些大型工业企业盯住了国外市场。第二，中国一些竞争性工业行业，经过一段时期的调整，产业集中度已有明显上升，并且已经达到克尼克波克所提出的松性寡头垄断市场，即一般竞争者多于4家公司而少于20家公司的市场结构，在这种市场结构中各竞争者之间战略性行为会互相制衡或产生激烈的反应。当一家公司率先投资于某一国外市场，其余几家也会跟进。我国的家电行业目前呈现出较为典型的松性寡头垄断市场，因而也是具有较强国际化经营倾向的行业。第三，消费者偏好以及对产品的选择会由于收入水平高低而产生不同的层次。一般说来新产品是为了满足高收入国家选择性极强的市场而产生。由于新产品在其发育成长时期，需要从市场不断得到信息反馈，以改进其性能，所以生产基地应靠近市场为好，这样就产生了外国直接投资的需求。 大学排名

2．中国的比较优势在于劳动密集型产业，而现阶段农业和服务业都不具有比较优势，工业是可能发挥这种比较优势的行业。从现在到2020年是中国劳动力资源最为丰富的时期，估计劳动总供给量在2020年会达到9500万左右的峰值，因而也是劳动力成本相对低的时期，发展劳动密集型产业在中国具有比较优势，也是减轻压力的可行选择。中国农业由于人多地少这一资源禀赋特征，长期以来形成了高度分散的小规模经营方式，在集约化规模经营的农业冲击之下，已失去比较优势，目前我国主要粮食价格高于国际市场价格10％―70％。中国的服务业则受经济发展阶段的制约，发展相对落后，目前与发达国家的服务业相比较有很大的差距，更谈不上比较优势。因此，劳动密集型产业优势不可能在农业和服务业中体现，而我国工业在过去10多年的时期内，已完成了出口资源密集型产品向劳动密集型产品的转变，目前工业制成品的出口正在向深加工方向发展。这种趋势说明了中国劳动密集型工业产品在国际市场上具有比较优势。而中国大型工业企业可望以其资本和技术上的优势，改造和提高劳动密集型产业，增强国际竞争力，进行国际化经营。

3．按人均计算中国是一个资源贫国，中国大型工业企业对外国直接投资可以利用别国的资源优势，直接投资可以降低通过市场转移资源的交易成本。与此同时，中国企业所需要的先进技术也可通过对外国直接投资来获得。直接投资可以克服技术交易过程中直接定价的困难，以及各种贸易壁垒。

所以，中国大型工业企业进行国际化经营是深层次地介入国际经济分工和在国际市场上参与生产要素的获取利用的重大举措，使其成为资本多源多向的跨国流动中的有机组成部分。从中国一些大型工业企业的情况来看，开始实施国际化经营战略的工业公司和准备跟进的工业公司已有一定的数量，例如，青岛海尔正在实施的“国内生产国内销售、国内生产国外销售、海外生产海外销售各占1／3”的“3个1／3”国际化经营战略，必将导致其他大型家电企业制定迅速跟进的战略反应。

当前，中国正处于经济起飞阶段的持续快速增长时期。据世界银行1998年《世界发展报告》统计显示，以人均GNP计算，中国已告别“低收入国家”，首次进入“中等收入国家”之列。经济实力和综合国力的增强都表明中国已具备形成一批国际级大企业的条件。从国民经济整体发展的战略高度来认识，大型工业企业参与国际化经营并逐渐培育及发展出一些具有世界级水平的大型跨国工业企业，不仅是中国经济积极参与国际竞争的需要，也是我国实现跨世纪长远战略目标的需要。

三、跨国工业公司对外扩张战略的国际经验

纵观跨国工业公司的百年兴衰史，我们可以从中总结出其对外扩张战略的若干国际经验。

1．跨国经营战略：渐进性和创新性。跨国工业公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性；二是跨国经营战略的创新性。

跨国工业公司的发展历史表明，几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成跨国企业的。从大多数跨国工业公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的渐进过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。绝大多数工业企业在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采取了“先易后难，逐步升级”的战略。一般工业企业最常见的跨国经营逻辑是：纯国内经营*通过中间商间接出口*企业自行直接出口*设立海外销售分部*建立海外分公司跨国生产。企业出口行为专家，美国密歇根的Cavusgil教授把企业经营的国际化分为五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、试验性地卷入阶段、积极投入阶段和国际战略阶段。当然，由于现代信息技术的发展以及资源调动能力的提高，现在一些工业企业在国际化的进程中也可以跳跃许多中间阶段，特别是在其国内已经具有良好发展基础和巨大发展潜力，并且得到所在国政府大力支持的工业企业。 （科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布）

跨国工业公司的跨国经营战略的创新性是跨国工业公司不断适应环境变化的结果，它相继经历了由多国国内到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段。跨国工业公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同的市场在当地组织生产和销售。这一经营战略的主要特征是子公司具有高度自主权，作为独立的经营实体，采取行动对自己价值链上的行为负责。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。跨国工业公司因此加强了与海外子公司、分包商和被许可人等的联系，由此产生了简单一体化的企业经营战略。

近年来，许多跨国工业公司已超越了简单一体化战略，上升到更为高级的“复合一体化”战略，即把子公司的经营活动纳为其整体价值链的组成部分。通讯和信息技术方面的突破使跨国工业公司得以在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行动。各国市场需求结构的趋同也是促进复合一体化战略形成的重要因素之一。随着越来越多的产品以相同或类似的面孔和方式销往不同的国家，竞争迫使企业寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，所有这些都要求跨国公司根据整体利益最大化的原则，重新安排自己的职能布局和生产布局，需要母公司与其子公司和联盟企业之间加强联系和协调，采取一致的行动。因此，在复合一体化经营战略下，不同国际区位独立行为的价值，不是依据其在东道国获得的利润来衡量，而是根据其对工业跨国公司整体目标作出的贡献来判断，这也就是跨国工业公司全球经营战略。

2．国际投资战略：由资源―劳动密集型产业转向资本―技术密集型产业。据《1999年世界投资报告》，目前世界上共有跨国公司6万家，这些跨国公司控制着国际投资的90％，从此意义上说，国际直接投资实际上就是跨国公司的对外直接投资。

伴随国际直接投资的迅速增长过程，跨国公司的投资战略显示出了以下的阶段性特征，也从一个方面反映了跨国工业公司的投资战略变化过程。战后，跨国公司的资金一直流向资源―劳动密集型产业，如初级资源产品开发及加工业产品。70年代中期以来，开始转向资本―技术密集型产业。70年代后期(1975―1980)，跨国公司在资本―技术密集型产业的年投资增长率达21％，而同期资源―劳动密集型产业年投资增长率仅为17％。80年代后期，跨国公司在资本―技术密集型产业的投资有很大发展，资本―技术密集型产业吸收国际直接投资占投资总量的比重从27％增加到38％，90年代达到40％，并且制造业仍然是主要发展中国家和地区吸收国际直接投资最大的产业部门，发达国家的对外投资40％投向了制造业。此外，在资本一技术密集型产业内部，R＆D水平较高的资本―技术密集型产业投资的增长也要快于非R＆D资本―技术密集型产业，例如在制药、通讯及计算机设备等产业。

3．跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。跨国公司自诞生之日起，购并活动就没有间断过，购并已成为跨国公司进行国际直接投资，进入国际市场的一个重要方式。纵观跨国购并的百年浪潮，我们发现并购的战略虽几经变化，但主题是回归主业和协作型竞争。

第一阶段：在二战前，跨国工业公司的经营方式主要是通过对产品生产、销售各个环节的管理和优化来促进企业发展的。这一阶段，美国的跨国工业企业进行了最初的并购尝试。由于这一期间，企业大都是单一的产业形态如钢铁、汽车等，因此生产企业出于掌握原材料供应和产品销售的主动权以及控制更多的生产环节，需要兼并上游或下游企业。例如成立不久的通用汽车公司1925年收购了英国的伏克斯豪尔公司，1929年收购了德国的亚当?奥佩公司，1932年收购了澳大利亚的霍尔登公司。其他公司如杜邦公司、美国烟草也有类似的行为。

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第二阶段：从战后到70年代，经营表现为一业为主，多元为辅的形态。大型跨国公司多以某一支柱产业为主线，同时发展相关产业，致力于产品的多样化和系列化，并注重通过纵横向一体化和相关多元化发展产业规模，建立产业优势。60年代前后世界工业的一大特点就是不同行业、不同产品生产企业之间的混合兼并开始出现。例如AT＆T以前主要经营电讯器材，后来发展成为“从方便面到导弹”无所不包的经营模式。

第三阶段，许多跨国工业公司的多元化兼并后出现了经营失败，例如索尼的亏损，引起了界、企业界的反思。企业对多元化经营的认识开始深化，跨国工业企业的经营出现了行业集中和产业集中的特点，主要致力于发展主导产业，形成核心优势。一些从事多元化经营的企业也开始通过分业管理，使下属企业成为独立经营的板块或出售部分与主业无关的资产或业务。

90年代以来，跨国界的大规模并购不再一味地强调对抗和竞争，强强联合成为它们获得竞争优势的主要手段。许多企业开始将目光越来越多地聚集在联合上，企业并购被提上战略的高度加以重视。如1998年8月发生的阿莫科英国石油公司并购案，9月发生的克莱斯勒―奔驰合并案，都大大提高了它们的国际竞争力。在以高技术为内涵的行业，来自技术创新的威胁，也使跨国公司走上了联合之路，以形成强大的技术创新能力。制药业中的葛兰索―威尔康、百美―施贵宝的合并实现了技术互补，培育了强大的新药创制能力。战略并购导致了产业资源的重新配置，使得国际市场的竞争格局出现协作型竞争的局面。

4．跨国经营战略的组织类型。Christopher and Ghosha认为，跨国公司的组织类型服从于跨国公司的经营战略，根据不同的经营战略，跨国公司的组织可以分为四种类型： 中国大学排名

(1)多国公司(multinational)的经营战略强调对当地市场作出迅速和灵敏的反应，以此增强这类公司的竞争能力。多国公司是各个分散经营的当地公司的联合体，主要通过人事控制互相联通，由母公司向海外公司派遣主要管理人员。如联合利华、飞利浦等公司。

(2)环球公司(global)的竞争战略是规模效益和成本优势，它们一般拥有大规模的生产设备(通常集中于本国)，制造出标准化的产品。海外机构则被视为使产品源源不断流入环球市场的运输管道。战略决策、资源和信息等方面由总公司控制。如福特和松下等公司。

(3)国际公司(international)的竞争力来源于它们能将知识和技术转移至较不发达的海外。这是由各个协调经营的当地公司组成的联合体，受控于完备的管理系统，强调员工的互相协助。总公司全面控制核心业务。美国和一些欧洲公司属于这种类型。

(4)“越国”公司(transnational)是一个网络组织、组成网络的各单位各具特色、互不相同。公司既着重考虑了各地企业之间经营一体化联系，也考虑了本部。子公司不仅仅是总公司的肢体，而是其宝贵财富。先进的制造技术可以渗透到任何条件许可的地方，各地的具体业务中发掘出来的商业机会也可能推广至全球范围。

四、大型工业企业国际化经营的战略选择

中国大型工业企业国际化经营的战略选择须建立在“组织与环境之间的关系”这一基本命题之上，企业组织的变化和企业环境的变化及这些变化之间的相互作用和，始终是企业战略管理的基石。对于企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外发展目标的双重体现。前一个方面体现为企业扩大市场、获取资源和先进技术等寻求国外发展的内在要求，后一个方面体现为国内市场结构、资源禀赋和国际竞争力比较优势等因素对企业发展目标构成的环境约束，这一环境也是政府制订对外经济发展目标的依据。所以，企业发展目标与国家对外经济发展目标应该说是一致的。我们主张在中国大型工业企业国际化经营战略选择上，企业应是主导方面，而政府只能通过对企业的各种扶持和产业政策引导来实现自己的对外经济战略目标。 本文来自中国科教评价网

我们认为，中国大型工业企业国际化经营战略选择过程中有几个方面的问题值得重视。

1．建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。从世界跨国公司对外扩张战略由“资源―劳动密集型”产业转向“资本―技术密集型”产业的趋势，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国大型工业企业选择劳动密集型产业作为国际化经营的起点是没有疑问的，但是，应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化。这就需要在国际化经营中兼顾发达国家和发展中国家两个市场，一方面，利用发达国家选择性极强的市场来促进我国大型工业企业的新产品的培育和新技术创新，反过来利用这种技术创新推动国内市场和发展中国家市场的产品销售和市场的扩张。另一方面，中国经过多年的建设和发展，已形成了比较完整的工业体系，拥有比较雄厚的工业基础，引进技术和实用技术可作为中国对发展中国家投资的技术来源。许多发展中国家的经济发展水平与中国相近或低于中国，在这些国家投资，有利于获取资源和发挥中国大型工业企业的技术优势，可以促进国内产业结构的调整。

所以，在发展中国家市场的经营活动应该以劳动密集型产品为主，直接投资重点应以小规模生产，劳动密集型产业为起点，逐步由纺织、食品加工向机械、等劳动、资本和技术相结合的产品过渡。在发达国家市场的经营活动应以大规模生产的劳动、资本和技术相结合的产品和高技术含量的劳动密集型产品为主，例如家用电器、机电产品等。直接投资的重点应该绕开贸易壁垒，确保出口市场的进口替代型和获取并向国内转移先进技术、管理经验和知识的产业。

2．国际化经营战略选择及组织创新。跨国经营的国际经验表明，国际化经营一般分为纯国内销售、出口和国外生产几个战略阶段，但是这几个阶段也不是绝对的，因为跨国公司战略选择不仅受国家的特点、工业的特点和公司的特点影响，还受到信息技术发展的影响。这些影响可能使跨国公司超越某些战略阶段，或者是长期停留在某一战略阶段。某些具有全球性工业特点的产业，例如家用电器工业具有标准化大，规模生产，并且要求先驱企业维持大量的R＆D，才能不断更新和改造生产技术和产品的特点，因而只有世界范围内的市场才能使其保持低的生产成本和竞争优势。这种工业的特点要求跨国公司选择一种全球整体化战略，跨国公司的组织也会随战略实施的不同阶段选择不同的组织类型，进行组织创新。如家电产业在出口阶段可以选择环球公司这种组织类型，而在国外生产阶段则可选用国际公司这种组织类型，并且，组织类型还可根据国家的特点和公司的特点进行创新，机技术的发展对组织创新也会产生极大的影响。另外一些工业可能具有区域性市场的特点，跨国公司就需要选择区域适应性战略，而公司的组织类型则选择“越国公司”这样一种网络组织，既保留区域分治和子公司的独立性，又能分享母公司及其他子公司的先进技术和商业机会。

3．直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。因为中国企业的跨国经营起步较晚，资金、技术实力不足，销售管理经验不成熟，精通跨国经营管理的人才也不多，采用独资形式，不利于节约有限的资金和达到与东道国企业优势互补的目的，也不利于产品的市场营销和经营活动的正常开展，更不利于争取东道国政府和居民的广泛支持以及获得当地的政策优惠。而采用合资经营方式，既可以减少中国企业的资金投入，又有利于弥补中国企业跨国经营经验不足的缺陷，还有利于吸引和利用合资伙伴的管理和营销技能以及在市场的信誉、供货的销售渠道。但是，采用合资方式，不利于保护技术秘密，因此，对于拥有独特技术优势的企业，可采用独资经营方式。

在投资方式的选择上，中国工业企业在对外投资时应多采用收购，而非新建的方式。因为较之于新建，收购企业具有几大优势：可缩短投资周期和投资回收期，迅速扩大企业的生产经营规模；可利用原有企业的技术、资金、管理人才，和吸收国外的先进管理经验；可利用原有企业的市场和销售网络，迅速建立营销渠道，节省了新建企业的巨额市场开拓费。其次，收购有利于企业根据市场情况，及时调整经营方向，实现低成本扩张。从中国企业已有的投资实践来看，采用收购方式的境外投资项目大多比新建项目效益好。另外，采用购并的方式进行对外直接投资也是当今国际经济中的一大流行做法。

4．中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。中国企业的国际化经营要涉及到企业集团的发展问题。应当指出，中国大型工业企业集团的发展必须实现市场调节和政府支持的结合。

市场经济的基本是“物竞天择，适者生存”。美国、欧洲、日本等发达国家之所以有数量众多、实力雄厚的跨国公司活跃在世界经济的舞台上，关键在于它们是从十分成熟而充满活力的市场经济土壤中成长起来的，是经过了“适者生存”的市场机制的无情洗礼后脱颖而出的。中国大型工业企业集团的组建，也应当遵循市场经济下企业规模经营的基本逻辑，当企业作为市场竞争的主体，形成自我扩张的能力之后，一方面，在产业结构和产品类型趋同的部门中，通过兼并、收购、“强强联合、优势互补”等一系列途径，推动市场竞争促使行业内部资本迅速集中和积聚，形成大规模工业企业集团；另一方面，发挥高新技术产品及名牌产品的强辐射力和强凝聚力，以产权为纽带通过合作、参股、合资、控股等多层次的联合，发展集团型大型工业企业。但是，作为一个发展中国家，单靠企业通过资本的原始积累达到规模经济和竞争优势是相当困难的，并且要付出巨大的时间成本，发达市场经济国家如美国、日本通过市场自发整合发展大型企业花了将近200―300年的时间，这显然是我们无法接受的。而且，中国的企业改革还在进行之中，符合市场经济要求的企业制度还未完全建立，市场经济体制尚不完善，各方面、法规体系仍不健全，再加上行业、部门和地区的条块分割现象严重存在，为了能与发达国家进行竞争，政府就必须对符合国家产业发展方向的大企业，提供必要的政策支持，促使其加快发展。但是政府支持和政府主导是有重大区别的，由政府主导的“强强联合”往往不是市场竞争的自然结果，而是用凑资产、“拉郎配”方式拼凑成的企业集团。大企业的实力体现为其强大的竞争力，而竞争力又体现为强大的生产效率，这是由企业的技术、管理来保证的。光有规模、没有效率的企业集团在规模的扩张中，很容易遭受现金流动匮乏带来的财务危机和内部人才短缺带来的人力资源危机等管理危机，并且有可能在投资的边际收益递减规律作用下，导致投资效益的明显下降，直至低于资金成本或为零，最终无法进行可持续发展而走向瓦解、崩溃。所以，我们认为，政府扶持大型工业企业集团的组建主要应从外部环境着手，通过提高机构效率，完善法律法规体系和执法监督体系，保护产权，维护市场的交易规则等，帮助企业降低交易成本，创造公平与效率兼备、有活力的、完善的市场经济的制度环境，使真正有竞争实力的大型工业企业通过内在张力和外在机制的共同作用，通过“优胜劣汰”，依靠自组织能力的增强成长为大企业集团。如果一味采取廉价贷款、优惠税收等手段进行扶持，或者直接参与企业的经营决策，甚至以牺牲中小企业的利益为代价，将大企业置于过度保护的“温室”环境中，只会造成像韩国“汉江奇迹”破灭的一样的惨痛结局。