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一、中国的跨国企业在全球的并购热潮
在中国，第一个引起世人关注的跨国并购主角是位于广东惠州的ＴＣＬ集团。它先是收购重组了TOMSON旗下的彩电、ＤＶＤ业务，紧接着又以成立合资公司的方式控制了阿尔卡特集团的全球移动电话业务。随之，中国企业海外并购风起云涌，上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团；明基与西门子联姻……
从条件来说，中国企业的确初步具备了跨国并购的基础：改革开放引起的国内市场国际化使得中国企业在国内实际上已经承受着巨大的国际竞争压力，政府政策的鼓励与国内公众的关注、支持也对跨国并购起到强大的推动作用。从效果来看，跨国并购也的确有众多的好处：可以使企业迅速获得战略资源、销售渠道、品牌、技术、人才，避免反倾销等贸易纠纷，从而在较短时间内产生协同和规模效应，增强国际竞争力。然而从结果来看，几乎都患上了“大企业病”，非但并购之时的既定愿景未能如愿达到，反而或多或少增添了些“麻烦”。那句话还是对的——天下没有免费的午餐，表面风光的，内心其实不一定很愉快，而付出最大代价的，也许前路是一片坦途。中国企业在走国际化战略时的“并购线”并不成功，通过分析明基西门子并购案本文试图寻找答案，以作为日后企业并购之借鉴。
二、明基与西门子
“我们想走一条捷径，走过去却发现是悬崖峭壁。我们退回原路，有体力的损耗，但是我们清楚了问题所在。"2006年10月24日，明基中国营销总部总经理曾文祺接受外界采访，反思明基并购西门子手机失败的教训。
两年前，德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，并同时赠送2.5亿欧元现金。然而，并购西门子手机业务不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，而且2006年前三个季度里给它造成6亿欧元的亏损，并让明基的股票市值蒸发掉一半。 （转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
在股东的强大压力之下，明基开始进行一系列的调整来医治西门子手机对它的重创。2006年9月28日，明基宣布停止欧洲手机业务，这在德国引发轩然大波。
同年10月18日，该公司财务总监游克宣布：德国明基西门子申请无力清偿保护后，公司将进入全球重整。目前阿根廷、智利、乌拉圭和巴拉圭的销售办公室还将关闭或者缩减，并可能伴随裁员行动。此前明基已结束了巴西一座有五六百名员工的工厂运营。
三、缺陷：
西门子与明基的“联姻”开始就蕴藏着很大风险。西门子虽然号称是全球研发费用和拥有专利数量最多的手机厂商之一,拥有非常庞大的研发队伍,但效益一直不高,“研究是研究,专利是专利,没有很好地实现产品化。”当初试图借助原西门子团队的技术研发力量重返手机市场主流的设想,对BenQ Mobile来说只能是一句空话。近年来，随着手机品牌的增加和市场的分割，西门子手机销售额更是一泻千里。我认为，原因有以下几点：
1、对并购后的市场分析不足
明基公司的主要业务本来就是以MP3播放器、扫描仪、数码相机和笔记本电脑为主的，西门子手机的品牌并不响亮。两家都不算一流的手机品牌联手，要与一流的手机品牌竞争，谈何容易！既不是最好的又不是最便宜的，夹在中间的品牌产品就陷入了比较尴尬的境地。所以，明基－西门子“联姻”的失败命运其实是注定的，它完全由消费市场所决定。
2、内部管理协调不完善
明基公司接手西门子手机业务后，根本没法实施有效的管理手段，也没法贯彻明基自己的产品设计理念，双方似乎并没有一个好的的磨合期。 在购并之初,明基派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用。德国员工不向明基来的主管汇报工作,而越级向尤科盟汇报。“在接受西门子手机部门后,明基不仅无力改变西门子拖沓的管理模式,反而因做事方式和文化的不同,增加了新的成本,从而加速了并购失败的进程。”一位德国分析师对当地媒体说。
内容来自www.nseac.com
企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键。
1、正确认识并购
打破依靠并购搏上位的幻想，强化自身创造力才是致胜之本。据统计，一般并购的平均成功率只有４０％，而跨国并购的成功率更低一些，以小博大的跨国并购成功率最低，大约只有百分之几。事实上，曾经中航油跨国经营的失败已经让中国企业尝到了跨国并购的苦果。
至于今日，明基西门子的并购这一教训对许多正要“走出去”的中国企业来说，也是极好的前车之鉴，它告诉我们，即使和西门子这样的具有实力公司“联姻”，也不一定就能够成功。从国外跨国企业的经验来看，真正成功的大都是靠自己的实力创造自己的品牌，想靠收购别人牌子而搭上成功顺风车的先例微乎其微。企业要“走出去”，并购不是the best，更需要有过硬的产品。
2、企业应有完善的整合计划
必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。可以设立由总裁和执行层直接领导的兼并项目中心来直接指导和协调整个兼并后整合工作，包括协调各部门间在进行规划时所产生的分歧，协调执行层来调解和确定各重大步骤的优先排序，介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导、疏导或采取行动来化解阻力。在项目中心下，各部门和业务单元尤应建立相应的整合工作机构，积极筹措和规划本部门范围内，特别是运营和职能范围内的整合工作，力求达到总部下达的目标。只有在这一基础上，企业才能进行下一阶段的工作，也即进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整，人员的安排和调配，运营和职能的调整和改进等。这部分工作既便在实施完成后也应予以跟踪和进行深化。 （科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
3、注重整合兼并后的企业文化融合
在进行整合的同时，企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，其根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业。沟通战略愿景，对合作双方的企业文化差异进行系统调查，挖掘现存的价值观和相应的组织行为，并对面临的挑战建立共识。不断跟踪文化整合的进度，关注实施和进展情况，确保行动的持续性，在企业各个层级设立相应职责，不断发扬企业文化的作用。
4、 外树企业形象，
目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。这对企业发展十分不利。
让企业在全方位发展关系中起润滑剂作用，让当地百姓更好地了解中国悠久灿烂的历史和博大精深的文化，加强对中国的认知度。是企业不容推却的责任，也是为自身发展创造有利环境。
5、借鉴中小企业在境外发展的成果
目前，一批中小企业在境外发展取得相当不错的成绩。这其中固然有政府有关部门的扶持，但中小企业打破以往“中国公司同行间缺乏合作共进精神，中资企业之间恶性竞争现象严重”的负面影响，实现强强联合，形成合力。随着经济和技术力量的增强，中国公司如今在不少领域已经具备同国际上一些大公司展开竞争的实力。中资企业实现本土化，着眼长远发展。员工本地化是企业本土化的前提。中兴通讯摩洛哥公司的员工本地化策略就是成功的一例。目前该公司本地员工比例已达到60%以上，30%以上的中层岗位已由本地员工担任。在员工本地化的过程中，中兴也曾遭遇危机，如辛苦培养出来的本地员工流失。对此，中兴对跨文化进行了深入的研究，在一次次实践中不断总结改进。在员工本地化的基础上，中兴通讯探索着企业的本土化之路。这个过程并非一帆风顺，需要对当地法律深入了解，需要让用工制度合理合法，需要适应当地教育水平，以及把握公司在当地的角色定位等。经过不断摸索、总结，在中国文化与异域文化的差异中，中兴通讯在摩洛哥成功地培养出一支由中外员工共同组成的高素质队伍。
干春晖，（2006），《大并购-30个世界著名企业并购经典案例》，上海，上海人民出版社
李安民，（2007），《危险的游戏——企业并购失败的文化深层分析》 北京，中国社会科学出版社
彭玉冰，（2006），《企业再造-中国企业并购后整合七大策略》， 中山大学出版社
唐绪兵，（2006），《中国企业并购规制》，北京，经济管理出版社
王索君，（2006），《跨国企业竞争优势变迁》，北京，中国经济出版社
张春蔚，（2007），《并购案例，明基兵败西门子始末》，广州，《南方周末》