论推进国有商业银行经营资源配置集成化(4)
2013-08-06 01:15
导读：布局与各区域的发展、城市化建设相协调。要把位于中心城市的中心城区的大中型营业网点建成理财服务中心，撤并低效和无效的小型营业网点，代之以
布局与各区域的发展、城市化建设相协调。要把位于中心城市的中心城区的大中型营业网点建成理财服务中心，撤并低效和无效的小型营业网点，代之以ATM和CDM等自助服务；适当收缩远郊小型营业网点，将中心城区和远郊区域盘活的营业网点资源在新建的高新技术园区、商业密集区、大中型高档住宅区、经济高度发达且金融广大的城乡接合部区域及大集镇进行配置新建，以进一步提高营业网点资源配置的空间价值。（2）完善营业网点服务功能。以客户为中心，把营业网点建设成向客户提供品种齐全、花色多样、品种优良的金融服务的全能化营业窗口；中心城区营业网点要向个人金融服务中心转变，强化个人、理财咨询等功能；在大中型营业网点内部可以分别设置封闭式现金收付区、开放式个人理财区、自助服务区和客户休息区，以适应客户的不同需求；将大型分理处提升为支行或准支行，把储蓄所升格为分理处，从组织层次上为营业网点全方位办理对公、对私存款、贷款、汇兑、结算、中间业务、理财咨询业务解决好合法合规性问题。（3）深化通路组织扁平化改革。通路组织扁平化改革有两种模式可供选择。一是下层组织往中层组织提升，与上层组织缩短间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把达到较大规模和较好效益的分理处提升为支行，增加城区支行数量，并把城区后勤服务、安全保卫、、人事、纪检监察等职能集中到二级分行。二是中层组织往下层组织降低，取消中层组织，缩短下层组织与上层组织的间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把全部支行降为分理处，分理处由二级分行直接管理，并把城区后勤服务、安全保卫、、人事教育、纪检监察等职能集中到二级分行。在目前交往比较讲务级别的下，选取第一种模式更有利于国有商业增强竞争力和加快业务发展。同时，为更有效地提升城区行地整体竞争力，大中城市应当按综合化、全能化的思路进行支行的业务职能整合与完善，巩固和发展综合性支行；小城市应当按特色化、专业化的思路进行支行的业务职能调整，发展和完善以某大类业务为主体的专业性支行。
（科教范文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 第四，优化资源配置通路网络。国有商业银行在实施人力资源配置优化通路网络的构建与管理中，主要应抓好5点：一是拓宽人力资源总量压缩通道。一方面，要通过收缩撤并低效和无效的营业机构，加大精减分流人员力度。另一方面，运用经济杠杆推动分支行精减人员。将全员劳动生产率（如全员人均存款、全员人均营业收入、全员人均利润）列为分支行行长经营绩效考评的重要指标，依据全员劳动生产率分配
性费用。二是要改善人力资源素质性结构的优化通路。建立和优化人员能进能出、优胜劣汰的人力资源流动机制。尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量。根据国有商业银行业务发展和管理需求引进、
培训高素质人才。三是要改善人力资源配置区域性结构的优化通路。要进行区域性金融实力评价、分支行等级评价和营业网点综合效益评价，在此基础上，实行差别性的人力资源配置政策，使人力资源向金融实力强的区域、人均效益高的分支行、综合效益好的营业网点位移。要建立人力资源配置的区域性结构优化分级负责制和以人力资源使用效益为主导参数的人力资源分配与调整机制，从组织机制和政策机制上引导、促进人力资源配置区域性结构的进一步优化。四是要改善人力资源配置岗位性结构的优化通路。应根据全行经营管理的需要和人力资源状况，将行内的岗位区分为高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、高级岗位、中级营销岗位、初级营销岗位、后台操作岗位、临柜操作岗位，制定各类、各等级岗位的人员素质配置标准，实行差别性的人力资源匹配政策。五是推行人力资源配置质量责任制。把优化人力资源配置的责任目标列为分支行和各级人力资源管理部门管理工作业绩考评的重要指标，加以严格考核。
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第五，构建优良的集成配置运作机制。建立科学合理和公平高效的运作机制，是确保经营资源配置集成化的正常、规范运行，提高经营资源使用质量和效益的关键环节。构建经营资源配置的运作机制，至少应当做好如下3项工作：
1、合理划分经营资源配置管理的事权和职责。国有商业银行经营资源配置管理的事权和职责的划分思路，从纵向多层次讲，应当是：（1）总行是资本控制中心，负责全行性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分支行的增设与撤并，集中统一管理资本金、呆坏帐准备金、存款应付息，合理制定涉及全国性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（2）一级分行是准资本控制中心，负责本一级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分理处（储蓄所）的增设与撤并，集中统一管理固定资产折旧、新产品和新程序开发，合理制定涉及全省性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（3）二级分行是利润控制中心，负责本二级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如负责分理处（储蓄所）的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻落实总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施等。（4）各支行及其营业网点是控制中心，负责本支行及其营业网点全辖性的各种类经营资源开具体配置使用的管理事项，如人力资源的配置使用，贷款的、发放和管理，总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等。从横向多部门讲，应当是：（1）同一经营资源的配置管理职能要集中于同一个部门。否则，同一经营资源的配置管理职能分散于若干部门，办事效率不高，还会产生“踢皮球”等扯皮现象。（2）经营资源配置管理的职能部门的设置，要有利于发展业务、提高效益和安全经营以及快速的办事效率。上级行设置的经营资源配置管理的职能部门要精简，否则，下级行就会忙于应付上级行诸多职能部门下达的繁多内部事务，有碍于各项业务的更快更好发展。（3）经营资源配置管理的操作职能与监督职能要分离，各种类经营资源配置管理的操作职能由有关职能部门承担，经营资源配置管理的监督职能由各级稽核部门承担，各级稽核部门既要承担对下级行经营资源配置管理操作职能履行情况以及质量和效益的监督职能，也要承担对同级各职能部门的经营资源配置管理操作职能履行情况的监督职能。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） 2、合理制定各种经营资源配置标准。实施经营资源集成配置，需要具有合理的配置运作标准支持，以确保经营资源集成配置运作的合理性和有效性。经营资源的配置标准可以通过“效率阈”生成。我们可以利用各种类经营资源在不同地区营业机构（客户、产品 ）之间的效率反馈，测算出“零效率阈”、“低效率阈”、“中效率阈”、“高效率阈”。“零效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低产出和零盈利甚至亏损区域；“低效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低的产出和盈利区域；“中效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于中等的产出和盈利区域；“高效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较高的产出和盈利区域。对于经营资源使用效率处于“零效率阈”的经营机构（客户、产品），应当停止新增经营资源投入，并抓紧退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“低效率阈”的经营机构（客户、产品），应当从严控制新增经营资源投入，并逐步退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“中效率阈”的
