中国券商CRM应用的策略模式探讨(2)

　　由此可见，对于处在这个市场转型时期的券商，“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的CRM应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商CRM应用策略的矩阵，概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。

　　1.专业型CRM策略

　　中国的券商目前已有120多家，其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部，在网络交易和IT应用上也没有先进性和技术积累，在通道技术阶段运用“跟随”策略，别人上什么系统我也上什么系统，虽然谈不上优势但也决不至于落后。

　　由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势，处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验，因此必须发挥自己小而灵活的优势，在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于CRM系统的实施有其本身的探索性和高风险，对券商的资源和IT队伍的要求较高，并且需要得到其他部门团队的配合，因此，这一模式中的券商不应盲目的追求由CRM系统所可能带来的客户服务优势，事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。

　　战略层面：

　　准确定位，细分市场，以某一个特定的客户群体为主要目标，走特色化、专业化道路；在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透，或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色，在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。

　　营销层面：

　　目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种：

　　（1）经营特色，在营业部经营模式上创新，把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革，取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用，并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用；产生利润后，则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营，在券商界独树一帜。

　　（2）产品特色，比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业，深入到该行业企业的现场经营，取得第一手的资料，给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息，保证信息服务的翔实可靠和高水平。

　　（3）服务特色，经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式，从客户建立到以后关系的维持，形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起，推出以“三人小组”为单位的客户关系模式，针对不同客户的要求，完成从客户开发到制定个性化投资计划等一体化的服务。

　　（4）地域特色，扎根于当地市场，挖掘市郊客户潜力，利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动，大大提高了网络交易量和客户数，而市郊市场以前从未引起券商注意过。

　　（5）价格特色，价格优势永远具有市场，关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来（这其中主要是营业部的成本），来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种：集中化，把营业部的后台运作系统（财务、电脑、行政）等借助现代信息技术和网络进行区域性的集中，营业部仅仅成为一个销售中心和客户服务中心，从而省下大笔的席位费和运行维护费；外移，把券商的一些职能部门如研发中心、电脑中心、培训中心以及后勤中心等分散到其它办公区域，不一定集中于大城市及高（租金、劳动力）成本地区；外包，券商可以从外包后勤业务开始，然后再外包人事管理业务，直到外包信息系统处理的业务。

　　（6）交叉销售，利用集团母公司多元化经营优势探索共用销售渠道。平安证券在2001年10月开始在北京地区实行“交叉销售”试点，让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，尤其是倚重保险经纪人为证券公司介绍业务。初次尝试便给平安带来了500名开户的投资者和2000万元的资产。平安证券计划在既有保险网点又有证券营业网点的城市内逐步向全国铺开。