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合资子公司的演化路径(1)

2017-06-25 01:02 [摘要]针对跨国公司在华经营出现的“摆脱合资谋求独资”新变化，本文从母公司的战略视角出发，分析母公司如何进行保持合资和规模扩张、转为独资或撤资等战略决策，揭示由此导致的不同演化路径，用以解释合资子公司的已有变动，以及判断和影响他们的未来走向。 　　[关键词]战略决策 演化路径 战略机会主义
　　
　　最初进入中国市场的外资，以合资经营为主。但合资的时代持续并不长久，外资就开始寻求控股和独资的实际运作。比如，跨国巨头美国惠尔浦进入中国市场后，以合资方式先后在北京、上海、深圳和顺德建立了电冰箱等４个生产基地，但是十几年后，他们将电冰箱、空调器业务从中国撤资，并全额收购了上海水仙，进行独资经营。联合利华、瑞士迅达等，对在中国的合资项目均进行了重大调整。这种现象不仅仅发生在中国，在其他国家也有类似的经济行为。探寻这些经济行为的根源，我们认为这是跨国公司的战略新调整，是从跨国公司的战略视角出发作出的战略决策。
　　跨国公司对合资子公司作出的战略调整，集中表现为三种方式：保持合资、独资或撤资。采用何种方式，为母公司的战略决策所左右，不同的战略决策将导致合资子公司不同的发展轨迹。因此，从母公司的战略视角出发，探讨合资子公司的演化路径，可揭示实践中合资子公司的变化动向。我们研讨了合资子公司的一般演化路径和特殊演化路径，一般演化路径具有较完整的生命周期阶段，特殊演化路径由于受到撤资和独资的影响，生命周期阶段比较零碎，周期的特征被干扰，很多情形下体现不出周期性，这也是我们用演化路径而不用生命周期来研究合资子公司发展历程的原因。
　　
　　一、合资子公司的一般演化路径
　　
　　合资子公司的一般演化路径是指成长完整的合资子公司所经过的一般生命历程，我们通过生命周期以及各个阶段的二重特征来揭示合资子公司的一般演化路径。
　　以往理论探讨企业的发展轨迹，是通过企业生命周期来体现的，最具有代表性的有三种：伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)提出的古典模型[1]、陈佳贵和黄速建提出的成长模型[2]、李业提出的修正模型[3]，他们依据各自的指标对生命周期进行不同阶段的划分。根据我们的研究，合资子公司作为企业群体的一个子集，其一般演化路径具有多数企业所遵循的生命周期；同时，作为合资企业又具有其独特的属性，综合考虑这些因素，我们把合资子公司的生命周期分为论证期、磨合期、成长期、成熟期和衰退期。该划分尽量凸显合资子公司的属性，比如，磨合期强调该阶段不同合资方之间的协调与冲突，是合资子公司发展在该阶段的主要特征和主要矛盾；在论证期，合资子公司并未问世，但就像十月怀胎那样，也把这段时间作为合资子公司发展的一个时期，我们形象地称之为“无实体的存在”，虽然实体尚未组建，规模为零，但已经开始“存在”，反映利用合资子公司进行投资的可行性论证和前期准备工作。
　　合资子公司在生命周期的各个阶段的特征具有二重性：一是作为一般性企业在各个阶段所具有的特征；二是作为合资企业所具有的特征，这两个方面构成了合资子公司生命周期阶段的二重特征（见表1）。
　　
　　二、 合资子公司的特殊演化路径
　　
　　1.合资子公司的特殊问题
　　合资子公司发展所遇到的特殊问题主要有三个：一是合资经营被独资所替代。科加（Kogut）在1989年[4]的研究中和毕美斯与伊肯（Beamish，Inkpen）在1995年[5]与1997年[6]的研究中曾表明，许多大型公司在开拓海外经营时，把合资子公司作为一种过渡方式，而后建立自己的海外独资子公司。二是保持一般的合资经营后，在衰退期前后进行反衰退革新，使公司走向新的发展历程。罗（Luo，2001)[7]通过研究得出，如果合资方希望合资子公司具有更长久的发展，就要进行更长久的投入，通常会把目标定位在获得东道国的富有竞争力的市场地位和规模，从而必须不断地把有特色的资源注入合资子公司中。三是从合资中撤资。当合资经营变得不经济时，合资方采取退出合资经营的撤资计划。撤资和独资的发生，导致大量合资子公司中途失败。科加（Kogut，1988)[8]发现，在其研究的92家合资子公司中，到合资经营的第六年，大约有一半已经失败或分散。邹德瑞（Roy Chowdhury，2001）[9]也在研究中指出，在20世纪末，合资子公司的组建不断加速，但当时的研究表明，合资子公司更易于失败。以上三个问题会改变合资子公司的一般演化路径，导致各自的特殊演化路径。