高盛投资银行业务：经验与借鉴(2)
2017-10-02 03:44
导读：(二)并购业务 并购一直是各大投行激烈竞争的一项业务。2003年以来，全球并购市场开始复苏并在近两年快速增长，其原因主要包括强劲的基本面、企业发
(二)并购业务 并购一直是各大投行激烈竞争的一项业务。2003年以来，全球并购市场开始复苏并在近两年快速增长，其原因主要包括强劲的基本面、企业发展的战略性需要、资本市场反弹、对稀缺资产的激烈竞争、中国和印度等新兴国家崛起、私人股权资金增长显著、对冲基金的积极参与等。2006年11月之前全球已公布的并购交易额同比增长27%，与2005年全年2.6万亿美元的交易额持平。并购交易中的跨国交易增长显著，至2006年11月，跨国交易额已达1.1万亿美元，约占并购总额的40%。 2006年全球并购交易增长继续保持强劲，各行业、各地区间较为平衡，杠杆收购方式继续扮演重要角色。 在并购方案设计中，融资安排一直是一项核心内容。并购融资的主要来源包括银行贷款、高收益债券、股票以及优先债券、过桥贷款、夹层融资和其他结构化融资等。从2002年和2006年的对比来看，银行债务有明显增加，占到杠杆收购资金的一半以上，并购贷款在美国已经成为一项重要的贷款品种。此外，过桥融资、结构化融资等其他方式也有所增加，股权融资和高收益债券融资相对减少。 并购顾问一直是高盛具有核心竞争力的业务，高盛尤其擅长做卖方的反恶意收购(防御性)项目的顾问。银行业、电力、能源等很多领域的重大并购项目都由高盛担当顾问。以电力行业为例，高盛担当并购顾问项目的交易额基本在5亿-40亿美元的规模。高盛在并购过程中，除了利用贷款、债券发行等融资手段之外，还充分利用期货等衍生产品工具来对冲和转移风险，这样在降低整体风险的同时，还能够通过结构设计带来新的盈利来源。如高盛在一个电力行业的并购项目中担任顾问，利用了贷款承诺、债券、股票、可转化股等融资工具，并通过购电协议、天然气期货等衍生工具进行风险管理，交易结束后，高盛不仅获得了高额的顾问费，而且从融资安排、风险管理中赚取了总数约为顾问费4倍的收益。 (三)直接投资业务 直接投资是高盛五大业务线之一，隶属于高盛公司商人银行部。高盛直接投资部在纽约、旧金山、伦敦、香港和东京拥有超过100人的团队。自1986年以来，高盛通过12个投资基金向投资者融资360亿美元，其中，GSCP系列基金总共向投资者融资200亿美元，在亚洲投资了近50家公司，投资金额超过40亿美元，包括日本20亿美元，大中华地区14亿美元，韩国6亿美元，其他亚洲国家3亿美元。总体而言，高盛直接投资所实现的收益率比较高，自2000年以来达到42%。 高盛开展直接投资的方式包括杠杆收购、重新资本化，以及通过增长型投资为公司的收购或扩展交易提供资金。其直接投资有52%投资于美洲，欧洲为22%，日本为15%，中国为8%，韩国为3%。在中国的投资项目包括平安保险、中国网通、中芯国际、海王星辰及分众传媒等。2005年GSCP第5期基金募集的总资金为85亿美元，在近期又迅速投资了国内的阳之光、双汇、美的、福耀玻璃等企业，投资规模都在1亿美元左右。在投资之后，高盛一般均在被投资企业派驻股权董事，参与所投资企业的战略决策以及运营理念的形成，以提升和创造企业价值。随着交易规模不断扩大和复杂性不断提高，高盛直接投资部更加注重风险分摊和专业知识的共享，近年来已经同多家私人股权客户进行了联合投资。 四、几点重要启示 高盛投行业务和融资、风险管理融合互动的运营模式，以投行服务部为龙头的组合营销方式，为加强客户服务与业务创新支持而加强研究开发力量，以及良好的团队合作精神，值得国内商业银行在未来发展投行业务过程中重点借鉴。 (一)发挥融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动发展 国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。高盛认为，自己能够赢得客户青睐的一个重要原因就是高盛能够集战略顾问意见、市场知识、风险管理专长和融资、交易技能于一身。高盛在融资团队协作中，提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部分。高盛发展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险管理业务、直接投资业务的协调配合，这样不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机会。 高盛认为，目前投资银行业务发展的一个主要趋势是客户越来越要求投资银行同时提供资金与顾问服务，换言之，投资银行在执行项目时需要投入更多自己的资金。这就意味着在跨国收购中投资银行要为公司客户对冲货币波动的风险，要为出售大宗债券或股票的客户保证执行价格，或要为一个参与杠杆收购的公司客户提供融资。投资银行越来越多地利用自己的资产负债表为客户提供信贷，为客户承担市场风险，有时还需要与客户联合投资。在开展重组并购时，高盛就经常利用直接股权投资或过桥贷款来争取业务，设计方案并获取高额利润。在德克萨斯电力公司并购顾问项目中，高盛获取的顾问费收入、贷款融资安排收入、风险管理收入的比例分别为20%、65%和15%。 我们认为，国内商业银行可借鉴高盛这种业务发展思路，充分利用融资优势支持投行业务发展。建议有条件的银行考虑推出并购贷款品种并提供一定数量的专项并购贷款额度，由投行业务部门根据并购业务需要提出贷款申请，经行内信贷决策流程严格审批后用于并购等投行业务。此外，国内商业银行还应考虑在有效防范风险的前提下利用担保业务资源扩大投行业务机会，提高综合收益。一方面，在所有与资产收益计划、企业发债、结构化融资(如信托贷款)等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必须的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；另一方面，变被动为主动，合理利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可以替代的资产收益计划、企业发债等融资方案，提升国内商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高整体收益。 (二)采用双客户经理制加强客户营销，理顺投行业务流程 在客户营销方面，国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种主要的营销方式，一种方式是单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品都非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，当产品跨度很大，单一客户经理不可能成为相应的专家，客户服务的及时性和专业性要求较高时，适合采用这种方式。国际领先投行较多地采用了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。客户关系代表在介绍服务团队与客户服务之后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。这种方式可充分体现专业性，提高营销和服务的效率。 鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，我们建议在开展投资银行相关业务的营销过程中，国内商业银行应该考虑实施由公司客户经理和投行客户经理组成的双客户经理制，投行客户经理侧重于整体投行服务方案的设计以及投行相关产品的推介。在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户经理为主进行营销。在成功营销客户并实现服务之后，公司客户经理再进入，深度挖掘融资、现金管理和其他综合业务需求。在为优质大型客户服务的时候，应尽量采取专业团队服务模式，组织专业服务团队，针对大型企业客户提供一揽子优质服务方案，提供从过桥融资、短期融资券、债券承销、股票发行、票据融资、理财与投资等一揽子综合解决方案。 国内商业银行将来应该理顺从客户营销、组织运作、后台支持到风险控制的各类投行业务流程，明确各业务环节的责任主体和资源配置。总部机构负责为行业龙头客户、大型集团客户和跨国公司等客户提供并购、直接融资、证券化等技术含量较高的投行服务，为全行业务决策及分行咨询顾问类业务发展提供研发支持，承担战略规划、组织推动等管理职能。一级(直属)分行的投资银行业务部门承担起投行客户前期营销、区域性重点客户的投行服务、咨询顾问类业务的组织推动等职能。二级分行则可配备必要服务团队，按照授权要求开展咨询类投行业务。由于多数投行业务营销需直接营销客户的最高管理层，因此针对部分以投行业务需求为主的客户可考虑配备专职的投行客户经理，客户经理直属总行投资银行部门或者一级分行投行业务部门管理，以进一步提高投行业务的营销和服务水平。 (三)强化企业客户直接融资服务功能，促进投行部门和市场交易部门的分工与配合 高盛在划分投行部门和交易部门等十大事业部的时候，充分考虑了各业务线所面对的客户群、服务类型和工作内容、激励机制、受到的监管约束等之间的明显差别。首先，从客户类别和服务内容来看，投资银行部门围绕企业客户的融资和并购活动提供服务，主要是一级市场相关的业务，而相应的组织设置都是为了加强服务的有效性并最大限度提高协同效应，如按照行业分类、将融资团队纳入投资银行部等。高盛有固定收益、货币与商品部以及股票部两个交易部门，其客户主要是投资者客户，主要从事二级市场的业务，提供证券、货币以及衍生产品的经纪、做市和交易。高盛在纽约交易所主要是通过专家代理人(speciahst)提供代客买卖交易，获取佣金收入，在纳斯达克和其他一些市场还提供做市商服务，作为交易对手为客户提供流动性并获取价差收入。其次，从人员素质要求来看，投资银行家需要具备很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和协调复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发现企业融资和并购等业务机会，能够熟练运用各种融资工具和金融产品为企业客户设计服务方案和产品。而交易部门员工则需要有很强的中后台交易和处理能力，对金融市场要有敏锐的感觉，熟悉各种金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机会。第三，从风险隔离来看，美国的金融机构要接受严格的金融监管，其内部合规要求和风险控制也很严格，在承销部门和交易部门之间都设有防火墙，防范各种可能的利益冲突和交易风险。建议国内商业银行进一步合理区分投行业务部门和市场交易部门的职能，涉及企业直接融资的一级市场业务由投资银行业务部门牵头负责，涉及国债和金融债发行，以及涉及银行间市场、外汇市场的二级市场交易则由市场交易部门负责。 (四)加快投行研究队伍建设，强化团队精神和凝聚力 一流的研究机构是支撑投行业务和高端批发业务的基础，也是一个金融服务机构的核心竞争力。在全球股票、固定收益产品、货币和商品市场中，高盛有大量的投资者客户。在向他们提供服务的过程中，眼光独到、客观公正的研究报告是一项关键的服务内容。高盛很重视投行的研究能力，在集团管理委员会下设全球投资研究部，向客户提供高质量的经济研究成果和投资建议，有效地提高了自身在经济、投资组合策略以及股票分析等领域的地位。高盛全球投资研究部的研究范围覆盖2000多家公司、50多个经济体以及25个股票市场。2006年中国1商银行投行业务收入达26.7亿元，企业常年财务顾问业务一项业务收入就超过9亿元，签约客户达6 144户，需要有专门的分析师团队为外部客户提供更多、更丰富的信息、研究和咨询服务。此外，商业银行要进一步挖掘投行业务机会，加强对高端客户营销的支持，提升并购、直接融资等大型项目的服务水平，这也需要有高水平的研究力量支持。有条件的国内大型商业银行应考虑组建自己的投行分析师团队，对宏观经济与策略、金融市场与产品、行业和企业进行定性和定量分析，服务于众多的投资银行客户，为全行投资银行、企业理财、个人理财、柜台经纪、网上交易客户提供高水平的研究产品，并对外发布经济及行业发展趋势分析报告，进一步推动国内商业银行的投行业务发展。 高盛是非常强调团队精神的企业。高盛认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。强调团队精神不是一句口号，而是体现到了高盛员工日常的工作和生活中。比如，高盛并不鼓励作为最高级营销人员的投行客户经理(IBR)单独进行营销，而是组织一个团队进行营销，强调团队整体，这样可以减少因重要营销人员跳槽而对高盛造成的损失。这种团队精神一方面源于员工在学生时代受到的培养和在企业的不断强化，另一方面源于高盛的制度和业绩评价体系能够较好地保证团队之间的协作，均衡团队中不同成员的利益。国内商业银行应进一步加强总分行之间、各部门之间的协作，强调和鼓励团队精神，加强制度建设，真正做到非牵头部门也能从协作中得到自己应有的业绩评价，使团队合作建立在一种公平、共赢的基础之上。目前已经试行的分产品分部门的绩效考核、涉及某项业务的多部门捆绑考核，正是建立内部市场转移定价的基础性和前瞻性工作，也是真正能够实现团队协作精神的制度雏形，应该尽快加以优化和完善。 我们认为，结合自身实际，有选择地学习和借鉴国外金融机构的有益经验能够有力地促进国内商业银行投行业务的发展。随着综合化经营战略的逐步实现，投行业务和贷款业务进一步融合与互动，营销和其他投行业务流程更加清晰，高水平研究队伍逐步建立及壮大，团队合作精神进—步加强，国内商业银行的投资银行业务将能够沿着正确的方向稳定、健康发展，为整个银行业经营模式和增长方式的战略转型做出新的贡献。
