中国国有商业银行改革的三大战略选择(5)
2017-10-03 04:49
导读：可见，从现实，国有商业银行将地承担起“自己的”大商业银行的使命。如果采取拆分的方式进行国有商业银行的股份制改造和上市，四大国有商业银行大
可见，从现实，国有商业银行将地承担起“自己的”大商业银行的使命。如果采取拆分的方式进行国有商业银行的股份制改造和上市，四大国有商业银行大体可以拆分为２０家左右的中型的商业银行。基于与国内现存几家中型银行业务的同构性，拆分后的中型商业银行将激烈化国内银行业“馅饼”的竞争，放弃或无力与国外银行机构在中国版图上的竞争，也将在相当时期内，无法参与到全球化的过程中，去服务跨国特别是支持中国“自己的”跨国企业，失去历史给予我们的争取经济全球化中民族国家利益的最大份额的机会。并且，由于国内银行业市场的内部竞争激烈化，各家银行的经营成本会相应地增加。在中国要不要大的商业银行选择上，其实我们没有可选择的另外一条道路。选择整体上市也就是这样战略思考的结论，如果外部条件允许，四大国有商业银行进行上市改造能够继续保存资产规模较大的地位，应当是历史性最好选择。当然，如果外部条件不允许，中国某家国有大商业银行根据外部条件情况、自身情况和操作可能，选择拆分改造和上市准备，也是可为的，这也有利于中国“自己的”商业银行出现中型资产规模者，导引出结构上的相对合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商业银行的战略不能退缩。
三、 组织机构体系在“科层制”和“部门制”之间的选择
中国国有商业银行的组织机构体系是按行政区域设置的总、分、支行体系。它们以分、支行为成本、利润、风险控制和资源配置中心来经营银行业务，实施总、分、支行之间层级授权经营管理和信息传递为联系纽带，以银行内部的资金市场为依托，实现资源在各行范围内的流动。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） 凡是现实存在着的，自然有其合理性。首先，这种组织机构体系能够很好地适应现实客户群体对服务的需要，能够获得相对稳定的客户资源，保证国有商业银行的基本经济效益。尽管不少的全国性、集团性的企业客户已经开始有了统一的财务管理体系变革的尝试，冲击着客户群体的地方属性，总体来看，国有商业银行客户资源的地区性特色仍然浓厚，现行的组织机构体系服务的对等性突出，优势相对明显。以某国有商业银行２００１年底的资产负债比例结构来看，各省一级分行的贷款存款比例大多在６０――８０％之间，大部分地市级分行的贷款存款比例也大致相同，它表明国有商业银行主要的存款资源和资源运用有着明显的地方性质，本地资源大体用于本地资产，这显然是由客户的地方性质为主所决定的。毫无疑问，有了这些相对稳定的地方客户资源，国有商业银行银行的基本经济效益就有了保证。
其次，它能够较好地解决历史遗留。国有商业银行历史遗留的主要问题，一是不良资产规模较大，二是机构庞大、人员过多。这些问题形成与地方政府、地方企业机构等有着密不可分的关系。相比较而言，现行的地区性分支机构的设置，由于它与地方的对等性和密切关系，更有利于银行的管理方与地方政府和企业进行协调和合作，也有利于各家银行的总部对分支机构处理历史问题进行激励，可以较好地在最快的期限之内，解决不良资产和冗员等问题，为未来国有商业银行较大动作的改革提供较为牢固的基础。
第三，它具有相对快速的市场反应性，便于提高银行的决策效率，争取当前最好的收益。中国市场的格局，地区分割的性质仍然很突出。这一方面是地理原因，地大而不便或是产品与服务的地方特色浓厚等，使得区域性的市场自然而然地形成；另一方面，地方保护主义一定程度上的存在，导致了区域市场的强化。我国市场相对分割的现实，在很大程度上决定了国有商业银行按照地区来设置分支机构，能够对市场的变化迅速反应，及时决策，赢得最佳的市场资源，实现最好的当前收益。在某种意义上说，市场的地方分割性在短时间内不可能消除，国有商业银行的分支行式组织体制就是相对稳定的。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
