基于战略并购理论的中国跨国企业培育(2)
2017-10-16 01:05
导读：综上所述，欧美模式跨国公司的初创时期正是利用了并购充实了实力，形成了一批国内的至公司进而进行海外投资，从国内走向国际；日本是后发展型跨国
综上所述，欧美模式跨国公司的初创时期正是利用了并购充实了实力，形成了一批国内的至公司进而进行海外投资，从国内走向国际；日本是后发展型跨国公司培育的成功样板，它重视国际市场开发，用适应当时市场要求的合资经营方式走向了国际；韩国政府对大企业团体的扶持使韩国世界级企业尽早出现，但此类体现国家意志的跨国公司却也为中国提供了前车之鉴。所以，笔者以为面向全球市场及资源，在国际竞争中通过政府适度引导，从企业战略角度出发整合战略资源，通过市场化方式成长为世界级企业将是中国实现后发上风，赶超先进发达国家实现跨国企业成长的可行路径。
战略并购的涵义和特征
战略并购是指并购双方（即并购企业和并购目标企业）以各自核心竞争上风为基础，立足于双方的上风产业，通过优化资源配置方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，实现资源整合后创造新增价值的目的。
企业并购先后掀起五次浪潮。目前正处于20世纪90年代中期的这一轮跨国并购大潮。跨国公司为了在竞争日益激烈的市场上巩固自身份额，找准行业定位，把握资源要素，不断进行着一系列并购组合，这些并购组合行为成为新世纪跨国公司发展壮大自身实力的战略选择。与历史上曾经兴盛一时的恶意收购、反收购相比，此轮并购的目的和宗旨发生了根本性改变。为了实现公司发展的长远战略和整体战略，并购者可以牺牲一定的短期利润、局部市场、辅助行业，甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被吞并，选择加盟强者。此次并购浪潮中，跨国公司以争夺、巩固全球经济格式中的领先地位为目标，因此将之称为“战略并购”。战略并购目标在于竞争上的长期战略上风；战略并购以增强企业核心竞争力为基础，并购企业并购后形成更强竞争力，同时将会产生协同效应。
中国企业跨国战略并购模式选择
在经济全球化的背景下，作为发挥后发上风实现跨越式发展战略的中坚气力，制造业的发展水平直接决定了一个国家的国际竞争力和在国际分工中的地位。现阶段，捉住全球化带来的国际产业分工调整重组的机遇，中国努力实现从“世界工厂”向“世界制造业中心”的转变，让更多有实力的企业“走出往”，真正造就一批世界级的制造企业。
自20世纪90代中后期开始，在外资大量持续地流进中国的同时，中国企业也开始了积极的跨国经营探索。根据著名咨询公司罗兰·贝格公司针对国际化战略课题调查的50家中国领先企业的调研结果来看，中国领先企业进行海外经营是主要采取海外直接投资（绿地投资）、战略同盟、并购三种方式。中国企业对这三种模式的尝试案例及效果如表1所示。
海外直接投资。海外直接投资是指投资者通过在国外直接开办企业、收购企业的部分股权以及采取其他方式获得企业经营权的投资行为，是将资金直接投放到经营中的经济活动。选择直接投资方式，中国企业对生产经营治理能力更有把握，但新建的周期长、收效慢、经营风险大、起步阶段业务开展困难。海尔作为中国企业的开拓者，无疑是中国企业海外直接投资的典型代表。
战略同盟。战略同盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。具体形式包括合资或互相持股、OEM贴牌生产、协议设立研发开发基地等全球化战略。贴牌生产或区域代理的典型代表是长虹和格兰仕。战略同盟赋予合作双方较高的灵活度，但战略同盟缺乏持久性且对合作伙伴依靠程度较大，随着海外业务的发展，限制越发明显。
跨国并购。并购，即吞并与收购，包括海外品牌并购、跨国财务并购、跨国战略并购三种。海外品牌并购是指通过收购国外具有着名度但经营不善的品牌，利用廉价劳动力本钱在中国生产，该种模式的典型代表是联想公司和TCL公司。根据并购目的是创造价值还是转移价值，可以将企业并购分为：战略并购和财务并购。财务并购为了掠夺市场份额，打击对手，实现短期获利进行的资本运作形式；战略并购以提升企业核心竞争力为根本目的，通过整合企业资源，业务聚焦实现企业长期业绩提升。
