华润团体的财务治理探索(2)
2017-11-11 01:08
导读：财务治理模式 为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行治理。但这种治理既不能干预所出资子公司的经营权。
财务治理模式 为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行治理。但这种治理既不能干预所出资子公司的经营权。治理权，又必须充分行使控股权、监视权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞团体作为多元化控股企业的实际情况，单就财务治理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合治理可以算是对控股企业财务治理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。 1.管组织体制逐一财务组织治理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织题目，需要明确团体财务治理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部分与子公司财务部分的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部分，实行分权与集权相结合的财务治理模式，明确不同层次财务部分的相互配合方式，并规定团体财务部分对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。 2.管日常监视逐一财务治理制度。控股企业治理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监视机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监视外。控股母公司财务部分的日常信息收集和定期治理分析必不可少。我们要求各层次财务部分每月都必须编制治理报告，并进行团体汇总分析，其中包括所有利润中心和团体境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。 3.管责任目标逐一全面预算治理制度。预算是战略落实的工具，为控股企业的治理控制提供基本依据，假如过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至团体整体的责任目标。以全面预算治理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算治理体系已深进团体的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和治理控制。 4.管业绩评价逐一业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须夸大业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为赏罚的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及赏罚促进战略的执行。 5.管重大资产使用逐一资产治理制度。资产治理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是治理一般资产，由于这些资本性支出有长期，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不问可知。另外重大的资产减值或核销及其专项治理也需要做出规范，由于这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将团体总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在团体层面还设立特殊资产治理部分，专责低效或不良资产的处理，以进步整体资产治理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。 6.管重大资金张罗逐一资金治理制度。资金治理包括存量和增量两方面，存量的同一调配可以降低资金本钱及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行同一协调和筹资约束。我们将团体总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，团体总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时团体财务部分同一协调银行关系，降低团体整体资金本钱和控制财务风险。 7.管资本事项逐一资本治理制度。资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投进资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权治理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到团体总部同一决策，利润中心提出的资本计划需要得到终极批准后才能实施。 8.管政策——会计政策治理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息表露的需要。我们由团体总部同一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与团体财务部分协商处理。 9.管会计信息——会计信息治理制度。会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在团体总部建立了一套核心系统实施动态监控，要求利润中心按同一标准定期上载财务和治理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计同一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所同一实施团体年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的题目。除了约定审计报告的信息表露外，还要求其出具各层次的治理意见书。 10.管基本内部治理规范逐一内部会计控制制度。基本内部治理规范表面上是经营者的治理，与出资人无关，但由控股企业同一制定能够保证***公司协调运转及进步运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的治理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们正在完善同一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。 以上治理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果治理与过程治理相结合、外部治理与内部治理相结合的原则。同时，10个系统化的财务治理事项行使的是出资人权利而不是直接经营治理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化团体控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和团体作为多元化控股企業的治理实际。 公司治理是企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续的基础。最近20年来，人们在对西方至公司的中越来越清楚地熟悉到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值（Shareholder Value）的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者（Stakeholder）特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步熟悉到，假如不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业治理模式，我们的治理效率如何能得到进步，我们的企业价值又怎么能得到提升？更谈不上做大做强乃至基业长青了。希看这种探索能引起更多控股企业团体的思考。
