刍议高科技企业并购战略的实施(2)
2017-11-14 02:04
导读：融资困难 一般而言，并购活动需要大量资金的支持，即便是承债并购，也不过是把资金和支出后移一定时期而已，无论哪种融资途径，均存在一定程度的
融资困难
一般而言，并购活动需要大量资金的支持，即便是承债并购，也不过是把资金和支出后移一定时期而已，无论哪种融资途径，均存在一定程度的融资风险。一方面，由于高科技企业主要拥有的是不具有可抵押性的无形资产，而且资产的专用性非常强，所以当并购方自身资产负债率较高，富余资金不足且主要以现金作为并购的支付方式时，一般很难从金融机构筹集到并购所需要的资金或需要付出较高的资金本钱，对于试图通过杠杆收购的方式取得高科技企业控制权的并购者来说更是难上加难。另一方面，要使高科技企业产生预期效益，仍需要高额的前期投进，将会造成对企业活动资金的巨大考验。由于预期效益的产生还只是一个未知数，假如失败，导致企业资金周转困难，将有可能形成对企业的致命打击。
文化差异较大
高科技企业的技术开发能力和具有这些能力的关键员工是企业长期成功的关键，因此高科技企业的并购目标应该是技术和人才，而高科技企业的员工大多是受过良好教育的知识型员工，他们不仅仅是为了物质利益在一个企业工作，他们更看中企业有一个良好的工作环境和工作氛围。在高科技企业并购活动中，由于并购前后的整合工作没有做好，导致并购活动失败的案例屡见不鲜。
相对于传统企业并购的整合，高科技企业并购整合存在着更大困难。在传统企业里，等级制度森严；而在高科技企业里，通常的企业文化是以尊重人为基础，提倡雇员遇事自行决定，提倡个人才干与精诚合作相结合，以为注重信义与相互尊重就是生产力。不仅如此，不同的高科技企业由于员工素质、发展历程、领导人作风以及所处行业的不同，因此相互之间的企业文化也存在很大差异。
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高科技企业实施并购战略的对策
正确评估企业的技术能力
高科技企业要使并购重组获得成功，首先应该明确企业自身所需的技术能力是什么。成功的高科技企业会根据市场的发展需求及未来的发展目标来确定其所需要的核心技术能力，并根据现有的不足来制定技术发展规划。但由于高科技技术发展速度迅猛，任何企业都很难把握各种核心技术，此外，还由于大量竞争对手的存在和发展，因此，高科技企业在制定和实施技术发展规划中，明智的选择就是集中上风来发展自身的核心能力，而对于自身能力不足但又需要把握的技术，可通过并购的方法给予解决，这样可以避免资源过于分散。
正确选定目标公司
在确定企业通过并购其他企业获得公司发展所需要的技术能力后，收购公司就要广泛物色备选目标公司。通常，传统企业并购时，对备选目标公司的审查内容很多，如公司背景、产业分析、财务会计资料、财务报告制度和会计程序控制、人力资源和劳资关系、产品营销、研究与开发等等。据西方学者的研究，收购企业在选定终极的目标企业前，一般需要对目标公司审查的内容多达 2000 多项。显然，高科技企业的并购重组，对备选目标公司的审查内容不必面面俱到，由于，这将会贻误发展时机，得不偿失。
笔者以为，对备选目标公司的审查内容应捉住关键环节，主要是目标公司的技术开发能力及企业文化的兼容性，并要对这两方面的内容作详尽的考察。通常可采用如此的步聚进行：试用备选公司的产品，并与该产品的客户交流，以了解该产品的客户认可度；选派一些有经验的技术工程职员到备选公司那里测试该公司的产品性能，然后与该公司的主要技术职员交流，以了解该公司的技术开发能力。值得一提的是，在交流中特别需要了解对方关键技术职员对并购事件的接受度，这成了高科技企业并购成功不可或缺的考察内容。因此，企业的并购决策必须尽可能的审慎，除了需要借助在一般并购中需要的财务专家外，还要聘请熟悉目标高科技企业业务和相关技术的专家，协同本企业的高层战略决策层和智囊团体，对并购目标的产业远景、技术价值以及并购的可行性进行全面分析，对目标企业未来收益能力做出公道的预期。
