刍议高科技企业并购战略的实施(3)
2017-11-14 02:04
导读：利用金融工具解决融资题目 一般而言，并购本身并不要求一次性完成交易，并购的过程可以分为多个阶段。并购方可以通过制定并购战略计划，分步骤的
利用金融工具解决融资题目
一般而言，并购本身并不要求一次性完成交易，并购的过程可以分为多个阶段。并购方可以通过制定并购战略计划，分步骤的完成自己的并购计划，在与目标企业签署并购协议的时候，可以利用一些在资本上广泛应用的金融工具，如认股期权和违约认股期权。当目标企业在一定时期内出现异常或存在重大欺骗性行为时，并购方可以单方面停止收购，甚至还可以要求目标企业承担违约责任。对市值和未来收益不确定性程度都比较高的高科技企业进行并购，一方面需要企业有充足的现金流量、雄厚的财力作为支撑；另一方面，一旦并购失败则需要由该企业承担全部经济损失。企业可以在并购的过程中引进战略投资者，由他们提供一部分资金并承担相应的风险，相对来说可以解决或缓解上述题目。此举固然可能导致企业未来所能获取的经济利益减少，但由于大部分投资者都属于风险厌恶型，经济利益的减少相对于经济损失来说具有更强的可接受性，由此可见引进战略投资者是可行和必要的。
加强文化和人力资源整合
并购双方在企业的成长经历、产业特点、领导人的治理风格等方面存在巨大的差异，形成了大相径庭的企业文化。并购完成之后双方文化的碰撞和对彼此的冲击是在所难免的。高科技企业的并购过程中产生的文化风险属于“冲突型”，实在并购双方可以保持相对的独立性，彼此尊重对方的文化，通过同等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营治理过程中不断调整。高科技企业并购重组整合的关键是技术人才的整合。因此，有效的并购要想法留住关键的科技职员。
首先，要尊重他们，尽可能消除其各种顾虑，确保其有安全感，在物质待遇方面尽可能满足他们。此外，在很多细节方面要多为其着想。除此，要充分重视两股科技气力的整合工作。可以以为，科技气力融合的程度及速度与两家公司科研实力的强弱有很大的关系。一般来说，收购公司的科研气力强而目标公司的科研气力较弱，则较易融合；相反，则较难融合。假如收购公司与目标公司的科研气力相当，并购后要使两家公司的科技气力达到较高的融合程度，可能需要相当长的时间。在技术气力融合题目上，先将目标公司的科技职员当作一个完整独立的实体看待，让其在熟悉的氛围内工作。当有新的科研任务时，合并公司先分别从收购公司和被并购的科技队伍中各抽调几个关键的技术职员组成一个科研组，随着科研任务的不断增加，再分别从原两公司的科研队伍中抽调少数几个技术职员到该新成立的科研组。采用同样的方法，直到两家科技队伍全部融合为止。
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综上所述，高科技企业实施并购战略，要正确识别各种风险，面对各种困难，积极采取适当措施应对，推动高新技术产业迅速成长，使企业自身做大做强。
参考文献：
1.任啸，彭卫民.我国高科技企业的风险治理[J].
大连理工大学学报（社科版），2000
2.席酉民.治理研究[M].北京：机械产业出版社，2000
