论企业团体的未来财务治理模式(2)
2017-11-20 02:34
导读：组织结构的变化必然引起企业治理方式，包括财务治理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很轻易出现危机。同
组织结构的变化必然引起企业治理方式，包括财务治理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很轻易出现危机。同时，网络技术为新的财务治理模式——集成化治理提供了基础，由于网络技术使得财务治理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务治理的能力和质量，使财务治理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务治理是利用现代网络技术和信息集成，将财务与业务、与供给链集成起来，追求整体效率和效益的进步，实现缩短生产前置时间，进步产品质量和服务质量、进步企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度同一以及财务的实时治理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务治理模式与传统财务治理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务治理融合进财务治理中，实行从源头治理，通过远程处理、在线治理，实行对财务的动态治理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程治理。这种治理模式有三个基本的特点：一是集成化治理，它不仅对团体财务方面进行治理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行治理，不仅管团体内部，而且与整个供给链治理相集合；二是直接治理，通过网络技术减少了传统财务治理中的很多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行治理；三是实时治理，整个供给链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下往，实现财务的在线治理。
三、集成化财务治理的几个阶段
实现从传统财务治理模式到集成化财务治理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现团体内部财务上的集成；第二步，实现团体内部财务与业务的集成；第三步，实现团体与整个供给链的集成，这是集成化财务治理的最高目标。
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团体内部财务集成是集成化治理的最初阶段。在团体内部所有财务部分实现联网后，团体总部的财务部分可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部同一核算、集中治理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会职员和用度支出。通过在整个团体内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地进步了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部分。我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础治理，实现团体内部的财务集成还是其现阶段的目标。
团体内部财务与业务的集成是集成化治理的第二阶段。在网络，各部分之间的分工界限日益模糊，财务治理与业务治理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监视企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务治理要与上述各个方面的治理紧密结合，运用各项治理提供的信息，治理好财务，实现资本的保值、增值，并不断进步效益。集成化财务治理的第二阶段实际是将财务治理与业务治理相结合，实现对团体内部供给键的治理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业团体正在为实现这个目标而奋斗，适应这一治理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。
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对整个供给链进行治理是集成化财务治理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供给链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供给链同其他企业供给键的整体竞争。只有站在全局供给链的高度上治理企业，才能降低经营本钱、减少资金周转期、进步生产率、改进客户满足度，以适应新的企业竞争。财务治理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于团体财务的全面信息，就需要对整个供给链进行治理，促进整个供给链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供给链进行业务流程再造，这中间会涉及到很多复杂的。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种治理模式，如海尔团体1999年对整个供给链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供给商建立不同层级的联系，同时，零间隔地满足客户的需求，推行对供给商——厂商——顾客价值链的治理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种治理模式提出了相应的软件。
