控股公司财务控制题目探讨(2)
2017-11-23 06:16
导读：三、控股公司财务控制的三种模式 控股公司财务控制从集权程度来考察，可以分为三种模式：即集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制，下
三、控股公司财务控制的三种模式 控股公司财务控制从集权程度来考察，可以分为三种模式：即集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制，下文分别简称为集权制、分权制、相融制。 1.集权制。该模式是指控股团体中的母公司的相关财务治理部分对子公司的所有治理决策都进行集中同一，子公司没有财务决策权。这里的“相关财务治理部分”不仅包括母公司的财务部分（实施执行与决策职能），还包括董事会及总经理或其下属专业委员会（预算委员会、投资决策委员会、审计委员会等）。由于按照财务分层治理思想，董事会或总经理或下属专业委员会，都或多或少地参与财务决策，但不得参与实施。 在这种体制下，母公司财务部分成为控股团体公司财务的“总管”，不但参与决策和执行决策，在特殊情况下还直接参与子公司的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人（尽管在上是独立的）。控股公司所拥有的对子公司的财务治理权限可进一步细分为： （1）所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：a.子公司的资本增减变动决策权；b.子公司的对外投资决策权；c.子公司的对外筹资权；d.子公司的重大资产处置权；e.子公司现金及其他重要资产的调配权；f.子公司的财务制度设计权；g.子公司内部审计权；h.对子公司治理业绩评价权；i.其他重要事项。 （2）对子公司所有财务机构设置与财务经理职员任免权。子公司的财务部分或财务经理职员成为控股公司治理总部的派出机构，控股公司对其财务经理职员的聘用、提升、解聘等均有终极决策权。子公司的财务部分受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理职员的治理；另一方面在业务上完全受控股公司的领导，而且作为控股公司的派出职员，领导权限终极落实在控股公司，类似于流行的“委派制”。 2.分权制。与集权制相对应的另一种极真个财务治理体制是分权制。在这种体制下，控股公司只保存对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与治理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。在这种体制下，子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。 在分权制下，控股公司或治理总部对子公司的治理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托———受托责任基础上的，一方面作为委托方的控股公司或治理总部，需要有明确的目标与治理要求（如目标资本收益率），另一方面对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其经营治理者，一方面要完全对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由控股公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严密考核。 分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从根本上说，控股公司为了团体的协同效益的发挥，从战略的角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权限。如：a.子公司的资本增减变动权；b.重大投融资项目的终极审批权；c.股利分配决策权；d.子公司经营者的选择与任命权等等。 3.相融制。该模式是指相融性的事业部制。实在质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司总部对事业部实行高度集权，即在重大的决策与处理上，控股公司或治理总部起着决策中心的作用（从财务上视为投资中心），其手段因不同控股公司组织模式而不同，但可回纳的共性调控手段有：a.资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。b.预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划治理方式，对销售、生产、本钱、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使得事业部及下属子公司受制于总部的预算治理体系之中。c.人事控制，即事业部的领导均由总部一级兼任，团体公司的副总经理兼任事业部部长。另一方面，事业部同时具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，部长可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等题目进行独立的决策（但无权改变团体预算）。事业部的职能部分除财务部分以外，不一定与控股公司同一，不作为控股公司职能部分的垂直领导关系。 在相融制模式下，控股团体治理总部的财务控制的主要职责是：a.战略预算的编制、实施与监控；b.确定最佳的团体资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；c.协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；d.建立与实施团体公司财务政策；e.负责经营性财务计划的落实、包括资本预算、现金流转计划等；f.风险治理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；g.业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价；h.控股团体内部财务报告政策的制订与报告制度（包括报告的标准、时间与设定、报告质量控制与标准等）。 在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：a.事业部战略预算的编制、上报与组织实施；b.执行团体同一财务政策与财务战略；c.实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；d.强化子公司的业绩考核；e.规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；f.其他。 从上述三种模式的基本特征可以看出，它们是各有其优点和不足之处，具有不同的适应范围： （1）集权制的最大优点在于，财务治理效率较高，有利于发挥整体上风；但其最大不足是往往“一统就死”，不利于发挥子公司作用。该模式一般是用于团体规模较小，且处于组建初期；或者是子公司治理效能较差，需要控股公司加大治理力度。 （2）分权制的优点是有利于搞活子公司，发挥经营职员作用，但缺点在于不利于协同效益发挥，战略治理难度加大。该模式作为一种治理意识与体制，具有性，代表一种潮流。它主要适用于H型企业团体组织或资本经营型企业团体，实在，对团体中某些无关大局的子公司也可实行该模式。 （3）相融制能够克服极端集权制和极端分权制的不足，较好地处理集权与分权的关系，但它对公司规模和治理制度要求较高，实施条件较难满足。该模式主要适用于较大规模和比较规范的团体。它是控股公司的重要趋向。
