企业并购重组的模式选择(2)
2017-12-09 01:25
导读：（三）企业核心能力理论与并购模式的选择 企业核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同发表的《企业核心能力》一文为标志
（三）企业核心能力理论与并购模式的选择
企业核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同发表的《企业核心能力》一文为标志。该理论的基本观点和分析逻辑是：企业竞争力来自于企业的竞争上风和这种上风的持续性。竞争上风持续性本质上说的是竞争对手没有能力复制相应的竞争上风。企业竞争上风来源于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争上风来源于企业的核心能力。回根到底，核心能力的本质是企业独特的、专用性的知识和资源，但表现形式可以呈现出知识、专长、信息、资源、价值观等不同形态，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中。企业经营治理的目标、计划、组织、协调、控制等各类治理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个领域都应该以企业核心能力为中心。
在选择并购模式时，企业核心理论以为：任何一个公司的资源都是有限的，只有将有限的资源用于公司最具决定性的“核心能力”的建设上，才能在其专业领域赢得竞争上风；只有当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争上风的核心能力时，企业才选择逐步退出现有行业，通过混合并购进进能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业；并购企业必须具备整合本企业能力要素和进进产业所需的关键资源与能力要素的整合能力。
此外还应留意到，企业核心能力的价值除了取决于其内部资源，也取决于它与市场气力的相互作用。在特定行业或特定时间里具有某种价值的稀缺性能力，在不同的行业或时间背景下也许就不具备同样的价值。
并购模式选择思路与具体途径
（一）并购模式选择的思路
选择何种并购模式，是并购方在决定进行并购时必须慎重考虑和得以解决的首要题目。通过以上的理论分析可以确定，正确选择和利用外部资源的条件是对企业现有核心能力的正确分析，由于核心能力作为企业获取市场竞争上风的核心要素，会对企业实现市场价值产生决定性作用。但是，企业核心能力也总是以各种资源形态存在的，同时企业资源的价值又取决于它与市场气力的相互作用。
并购企业选择并购模式的思路是：以企业所处的竞争环境为背景，全面分析企业核心能力的物质载体—战略资源、核心能力的状态以及未来培育和扩散的方向，在此基础上确定最适合自身发展的并购模式，以实现企业核心能力的不断强化和扩展，获得持久的竞争上风。按照这一思路，并购企业在选择并购模式时的基础是全面分析企业所处的产业环境、所具备的和所需要的战略资源以及核心能力的状态和培育方向。
（二）并购模式选择的具体途径
1.通过识别并购企业核心能力来选择并购模式。识别现有的核心能力是并购企业选择并购模式的第一步。按照普拉哈拉德和哈默的企业核心能力理论，夸大对企业核心能力的识别是在一定时期内，某些能力会由于市场失灵等原因而成为行业内经济租金的主要决定要素。当企业拥有核心能力与目标行业所需的关键资源要素相互重叠时，企业就可以赢得竞争上风，从而获得经济租金。
企业在选择并购模式时，首先应该从自身的核心能力出发，寻找与企业核心能力相关联或重叠的经营领域。其次，企业也只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心能力培育的方向，并通过选择正确的并购模式实现核心能力的扩展。企业可以通过实行横向并购，使原有核心能力在同行业中得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证；同时也可以从并购行为中获得相应的互补性资源，弥补核心能力的不足。而当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争上风的核心能力或现处行业远景不佳时，企业可以选择逐步退出现有行业和通过混合并购逐步进进能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业战略思维。再者，通过识别企业核心能力，也可能从资源互补和协同的角度选择被并购的对象，通过并购获取目标企业独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，从而获取构筑和培育能力所需的战略性资源，为企业培育持续竞争上风创造条件。假如企业在没有确立核心能力培育方向的状态下盲目选择并购模式和目标企业，将明显加大其持续经营的风险。
