管理技能开发-人力资源规划(2)

　　资源的预测

　　根据公司的战略规划以及企业内外的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：

　　因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

　　因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

　　因体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

　　企业的整合

　　的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

　　总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。

　　二、企业人力资源的战术规划：

　　战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，福利政策和组织变革等。

　　在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

　　招聘计划

　　针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

　　计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。

　　对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

　　人才培训计划

　　人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

　　新进人才培训计划；

　　专业人才培训计划；

　　部门主管培训计划；

　　一般人员培训计划；

　　人才选送进修计划；

　　考核计划；

　　一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场人员和公司人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

　　工作

环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

　　绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

　　激励计划

　　激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。而在精神激励中，主要是指通过满足员工高层次的要求，如自我发展，自我实现，成就感等来实现激励效果的一种方式。从角度上来分析，物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。因而公司常常为了激发或保持相同程度的积极性，不得不支付越来越多的奖金。从而陷于一种非良性循环中。对多数人来说，物质激励必须被看作是个人能力的体现和努力程度的标准，才起到应有的效果。

最后要说的是，所谓管理技能无非是起到一个协调的作用，使所有的劳动力都能够被分配到合理的岗位，从而发挥最大的作用，创造最大的价值。也看到了诸多鞠躬尽瘁死而后已的故事，悲乎。无奈有为青年都战死在底层的岗位上，而没有发掘出他们真正的潜力。启示颇多，是以为记。因此合理的将劳动力分配到适合的岗位，发掘出他们做大的价值，这才是一个优秀的管理者所应具备的能力，对于成长期的管理者，更是需要更多的精力掌控工作进度，要学会设置检查点检查，及时作出调整，并依据事情目标开展行动。

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