试论集团公司的财务经理委派制(2)

财务经理委派不同于财务总监的委派, 它克服了财务总监委派制中财务决策机制的局限性, 介入了子公司的管理决策事务, 缩短了集团和下属子公司的信息沟通时间,提高了信息决策的价值和效率, 而且也强化了集团对下属子公司的财务控制和决策机制, 促使集团的管理目标得以实现。但是在目前的实行过程中还有待于完善。

1、财务经理的双重身份难于处理时常陷于两难境地。财务经理不同于财务总监, 他具有很大的局限性, 他既是行使会计监控权的母公司代表, 又是企业生产经营活动的直接参与者, 其必须履行的职责还包括按照会计制度的规定和运用管理会计技术, 为子公司提供经营决策和管理控制所需的财务会计信息和管理会计信息。若处理不好两者之间的平衡关系则可能出现两种情况, 要么过分注重会计监督而忽视其服务职能,要么刚好相反。

2、赋予财务经理部分剩余索取权不仅面临会计人员的道德风险, 更与监督经营者的职责相矛盾。因为经营者也享有部分剩余索取权, 虚增剩余则有助于增加会计人员和经营者的共同利益, 这种激励就成为对制造虚假会计信息的激励, 反而损害了委托人的利益。财务经理作为所有者的代理人也会产生“道德风险”问题, 即为了自己的利益, 听任子公司或分公司的经营者背离股东目标的行为而不履行监督职能,甚至与经营者同流合污。

3、财务经理的责、权、利不统一和不对称性, 影响其主观能动性的发挥, 从而影响其会计监督职能。财务经理的责任往往很大, 但权力却与派出单位负责人任命的其他部门负责人的等同, 这就很难去监督和约束其他部门的工作； 再者, 如果派驻单位的经济效益不与委派主管的自身利益挂钩, 所在单位经营的好坏与其无关, 也势必影响了他的积极性、创造性的发挥, 造成了责、权、利的不统一。也不能由委托者直接给予财务经理固定不变的报酬, 因为“为代理人支付一个预先给定的报酬, 就等于使他的报酬与他的努力彻底无关”, 起不到激励和约束的作用。

4、被委派财务经理容易受到经营者的排斥。委派财务经理仅一人, 而派驻下属子公司的财务人员不属于委派,因而显得势单力薄。企业的高层管理人员对委派人员一般都怀有戒备之心, 在一定程度上也影响了财务经理监督职能的充分发挥。

5、现有的被委派人员考核办法存在一定弊端, 需要不断完善。财务负责人委派制赋予被委派人员相对的工作独立性, 降低了下属公司对被委派人员的约束控制, 使其敢于行使会计监督权； 同时委派办法规定, 集团对被委派人员实行年度考核, 考核分多个档次, 由集团会同有关部门,重点听取下属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见, 将考核情况和意见记入被委派人员个人档案, 作为提拔、续任、免职、奖励的依据。忠于职守, 尽职尽责的被委派人员可能得罪人, 相反的则可能会获得比较圆满的考核结果。所以, 现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。

四、实施集团公司财务经理委派制的应对

1、进一步推进股权改革, 完善上市公司的产权结构和内部控制制度。

目前我国正在推行进一步的股权改革, 国有股逐渐退出微观领域, 这样就能营造一个良好的市场环境。上市公司应该顺应时代发展的潮流, 进行彻底改革, 尽力建立一个完善的产权结构, 把委托代理的链条缩短, 减轻委托代理问题, 并在此基础上进一步完善内部控制制度。内控制度是提高企业管理水平的重要手段是企业各项措施得以落实的制度保障是企业财务运作的坚实基础。

2、加快完善制度建设, 为开展财务委派工作提供一个及时有效的制度保障。国家的财务法律、法规是第一依据,集团的财务制度是第二依据, 下属公司的规章制度是第三依据。集团公司应该以会计法和公司法为前提, 依照时间、环境而变化及时完善本企业的规章制度, 为委托财务经理的工作开展创造良好的制度环境。应提高委派人员的地位, 赋予委派人员与职责相匹配的权力, 从制度上明确委派财务经理的职责、权限和地位, 进一步理顺其监督职能与服务职能, 这为被委派人处理好双重身份问题创造了一种良好的制度环境也使委派制起到真正的监督作用。

3、充分利用计算机迅速发展的优势, 一方面为委托财务经理提供信息使用的便利, 另一方面为集团控制委托人员和下属子公司提供帮助。所以集团有必要建立一个连续的、集合历年财务情况和财务制度的数据系统, 利于委派工作的良好开端, 为财务会计人员岗位调动提供便利, 也利于委派财务经理之间相互了解下属公司之间的有关信息。另外, 集团财务管理需要一套完善的财务核算软件, 良好的硬件装备。新一轮委派后, 被委派财务经理需要尽快进入角色, 尽快熟悉下属公司的财务核算流程。没有相对统一的财务配套软件, 很难达到委派所期的目的和功效。而且可以根据集团公司自身的经营特点进行财务软件研发和改进, 实现下属子公司和集团的财务链接, 以便集团对委派财务经理的决策有及时的了解。

4、对委派财务经理的激励和约束机制进行改良, 以更好地减轻委托代理成本。一方面是委派经理的经营业绩评价的准确性, 如果不能做到准确及时的评价经营成果就会导致差的委派经理“搭便车”的现象, 最终导致经理人才流失。比如集团总部对下属子公司的业绩评价不能只看财务报表, 因为在财务报表中有太多没有包括的内容, 对其评价要结合市场环境、地区差异等等。另一方面要加强对子公司或分公司的主要领导进行综合教育与管理, 并试行年薪制由集团公司统一考核发放其所有报酬平时按一定基数预发,年底综合考核兑现。由于所属公司主要领导与财务经理的根本利益是一致的, 这减少了委派人被排斥的可能性,而使之能够做到相互理解、相互支持。

5、要加强委派人员的职业道德教育,努力提高监督与服务水平。诚实守信,不做假账,是会计人员的基本职业道德和行为准则；做真账,不做假账,是会计工作的生命,是每个会计人员最基本的职业道德和行为准则； 也是社会公正的需要。作为委派财务经理,一定要爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正搞好服务、保守秘密。只有遵守职业道德,才能不断提高业务素质。

【参考文献】

[1]陈菁菁.集团内控的委托代理分析[J].社会科学家,2005,(05).

[2]蒋建清.关于企业集团推行财务负责人委派制的几点思考[J].交通财会,2006,(03).