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企业的文化价值观不是玩虚的(1)

2014-12-03 01:09 要达成企业的愿景，就必须具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行动正是企业文化的思想以及宣传的语言和相应的治理体系所要表达的。　　企业文化到底是什么？　　当前的中国企业对于企业文化这一时髦的治理概念趋之若鹜。然而真正正确理解了企业文化的却并未几。　　2004年年中，我与华南某民营制造类企业合作，期间该企业董事长拿着自己总结的企业文化大纲让我看，我接过稿件，就其中一句“员工爱厂如家”问这位老板：“整篇当中，我都看不出来你的员工凭什么爱厂如家。”并不是让员工爱厂如家不正确，而是我们要让员工真正做到爱厂如家，要给员工一个合适的理由。　　有文化的企业，就是一个企业内部充分认同这些理由并真正遵照执行的状态。我们称企业文化，实际上是一种集体无意识现象。我们所说的理由，实际上就是企业内部共同的价值观。价值观是组织内部共同认可的行为的基础。　　2003年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”这句开场白无疑是奠定未来磋商基础的一句话。　　可见，国际组织内的行为都以此为基础。那么什么是共同的价值观呢？什么又是价值观呢？　　谈到这个题目，我想起几年前国内颇为流行的一个心理测验游戏。游戏的内容是，假如交给被测试这五种动物，这五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事：情人、子女、父母、事业、配偶。　　我并不清楚这个测验本身是否公道，但是我知道，这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期看了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期看探知被测试者的价值观，由于价值观是背后主导我们行为的一套判定依据。企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。假如企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。　　企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。　　如同西方哲学中对人的三个基本题目，对于企业的价值观，也有三个根本性题目。　　首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希看共同创造的未来景象，我们称之为愿景。　　第二个题目是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？题目的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希看对这世界有所贡献。　　第三个题目就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。　　过往我们的企业主要采用制度建设进行治理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线，由于当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。假如企业仅仅用制度来治理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。　　而文化治理，我们实际上是为企业制定了一条长青线，它发挥的是一种心灵上的牵引作用，心灵上的认同，将牵引员工往追寻，而逐渐使行为脱离标准线，从而引领企业成长。　企业内部如何让文化天生和落地　　不久前我到华南地区的一个企业往座谈，企业的领导自豪地对我说：“我们企业的文化一直搞得很好，我可以带你往参观一下。”走在现代化的办公大楼内，各个楼层、各个办公室门口都悬挂着各类口号和标语，这些标语是办公室工作职员在大量的名言警句中摘选的，然而这些口号标语有没有真正发挥作用呢？在进一步的访谈过程中，我忽然问某位部分经理一句话：“你记得你办公室门口的标语写的是什么吗？”他愣了一下，然后回答说：“刚贴上往的时候还是记得的，可是现在忘记了！”为什么没有记住呢？分析原因我们以为，这些标语和口号并不是员工理解并遵照执行的，更不是员工发自内心想说的话。现代的企业文化建设并不是单纯的口号和标语，那些至多是做到了语言美，也不是一些仪式和活动能够诠释的，那些至多做到了行为美，不一定会长久；而文化建设真正的目的是做到心里美，使得企业员工对文化的追求成为一种根本性的追求。　　但是员工并不会由于我们简单的宣传就会立即开始这种追寻，要使企业文化在内部落地生根，是需要一系列的系统工程来进行建设的。　　我曾经服务过的一个企业，过往一直沿用总部十六部一室的职能设置，并且行使垂直领导，使得内部治理条块分割，工作目标的考核基本是上级对下级的，缺乏对整个服务流程结果的考核。因此，各个业务部分对于其作为服务对象的下游部分缺乏服务意识，仿佛只要上级认可就完成了自身的工作职责。在业务流程上，各个部分之间的沟通是非常不畅通的。我们曾经在一个内部研讨会上研究一个题目，那是一个涉及很多部分职责的客户服务题目，近半年的时间里这个题目都没有解决，而研讨会上大家各执己见，每个部分的治理职员都以为自己完成了工作职责，没有人肯于为这个题目负责。这个话题后来被我们打断了，我总结道，恰正是大家都以为自己没有责任而客户的题目还没有解决，才是我们这个企业真正的题目。这个时候，我们当然要重新树立员工的客户服务意识，但是单纯的宣传是不会发挥真正的作用的。就此，我们提出一项畅通工程建设。畅通工程的目标就是企业中枢神经系统的建立，我们提出的口号是：让我们的内部沟通畅通起来。　　工作的切进点就是团队意识和协作意识的建立。构建了企业上下级协调、沟通的新机制，其中融进了以客户需求为导向的流程驱动治理方式，所有环节都以终极客户的满足为依据，是以目标和顾客为导向的责任人推动式治理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动上面业务环节，推动下面业务环节，确保流程目标实现，从而打破过往在员工中单纯以部分为界限的条块化工作意识。　　所以我们说，有效的文化建设过程实际上是一个心理循环圈。我们确定了基本价值观后，要修订我们的制度和治理规则，从而使员工乐于往尝试，并在尝试中确认价值观，从而通过长期的行为，成为集体认可、共同实践的一种习惯。