地区石油销售企业ＥＲＰ系统建设实践(1)(2)
2014-12-15 01:05
导读：四、ERP系统建设过程中的成功经验 1.领导重视。西北销售公司始终把ERP系统建设工作作为“一把手工程”来抓，公司党政领导亲身挂帅，跟踪项目进度，及
四、ERP系统建设过程中的成功经验
1.领导重视。西北销售公司始终把ERP系统建设工作作为“一把手工程”来抓，公司党政领导亲身挂帅，跟踪项目进度，及时决策。同时要求各部分、各单位要把ERP系统建设列为重要的议事日程，做到领导重视、各部分积极参与、定期听取项目汇报，及时沟通解决应用过程中碰到的各种矛盾和具体题目，保证了ERP系统实施工作的顺利开展。
2.组织落实。ERP系统建设是一个
系统工程，涉及到方方面面、上上下下、工作量多、任务重、责任大。能否实现开发成功，取决各项工作的快速落实，这就需要一个强有力的组织。为此，这个公司从各部分抽调专职职员17名，成立了专门的ERP项目组，成立了销售治理组、采购与库存治理组、财务治理组、设备治理组、人力资源组与内控治理组共6个小组，并确立了各业务功能模块的模块组长、流程负责人、关键用户及其相关职责。通过责任分工明确，分组实施，在人力上给予了充分的保障，确保了ERP系统的顺利开发。
项目组成立后，该公司还为项目组设立了专门的办公场所，配备了必要的办公设备，搭建了满足ERP项目实施要求的网络环境，为项目组提供一个良好的办公环境，并在建设用度方面给予了充足的保证。
3.协同配合。ERP项目是以业务需求驱动为导向的治理项目，而非纯IT项目。在项目建设过程中，取决于人、物、环境及相互关系的协调，而抓好各方面关系的协调，需要相关业务部分、各单位与ERP项目组密切配合。在项目实施过程中，西北销售公司、IBM咨询实施顾问和中石油内部支持单位发挥各自的上风，团结协作，密切配合，形成了“三结合”的项目治理模式。按照ERP项目成熟的实施方***，制定了项目总体计划，建立了周例会制度、项目汇报及专题报告制度，形成了有效的沟通机制，确保项目信息及时收集、呈送和处理。同时，项目组及时跟踪项目进度，检查、评估项目实施的阶段性成果，及时向股份公司信息治理部、炼油与销售ERP项目部汇报，严格接受总部各级领导的指导，精益求精工作，确保项目总体规划、分步实施、重点突破。公司上下通过积极协调配合、积极参与需求分析、业务流程的设计和讨论，确保了系统最大限度地满足公司的实际业务需求。
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4.精心运作。ERP系统上线试运行后，一方面要做好物料主数据、客户主数据、供给商主数据、价格主数据与财务主数据等静态数据和库存余额、财务科目余额、未结清订单等期初数据的导进工作，一方面要与已用的销售业务系统、财务系统（FMIS6.0、FMIS7.0）并行，业务职员工作量相当大，加之时处年末，工作头绪庞杂，年度扫尾工作繁重，西北销售公司通过精心运作、公道安排，克服多套系统同时使用的困难，确保了ERP系统的运行。
5.人才储备。ERP上线后，公司有300多位用户使用系统。由于在系统运行初期，职员对系统把握熟练程度不够，在操纵过程中经常碰到各种各样的题目影响系统的正常使用，加之上线后，随着后期专家顾问的撤离，更需要专业职员进行后续的维护。为此，这个公司专门培养了一支高素质、高技能、高水平的队伍，成立了ERP系统支持中心，负责指挥、协调、解决ERP系统运行中存在的题目，确保了ERP系统的平稳运行。同进天天对录进的单据进行汇总、质量检查、考评，及时跟踪、核对业务职员所完成的业务操纵，进步了ERP系统运行的质量。
五、ERP系统建设后取得的初步成效
1.系统运行集成化。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化治理的软件系统，其核心治理思想就是实现对“供给链”的治理。ERP在西北公司运行后，实现了“计划下达-计划执行-计划完成-实现结算”各环节的集成化应用，实现了物流、商流数据的同一，建立了企业决策完善的数据体系和信息共享机制，发挥了数字化、网络化、智能化的上风。
2.业务流程公道化。实施ERP项目的难点是业务流程重组，由于ERP系统要求以规范化、标准化业务流程为条件，所以必须对企业现有业务流程进行重新设计和优化。在ERP系统建设中，西北公司通过对所有业务流程进行细致认真的梳理，终极整合确定了28个与ERP有关的业务流程，并描绘了相关业务流程图，进一步规范了销售业务流程，并使销售业务流程更加公道化、规范化。
