对战略同盟人力资源治理的研究(1)(2)
2015-02-11 01:06
导读：人才配置整合 同盟经理层的整合。当同盟治理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任同盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和
人才配置整合
同盟经理层的整合。当同盟治理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任同盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持同盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地治理同盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，Cauley De La Sierra提出了如下的要求：
战略同盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的治理角色中转变过来。他必须在同盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略同盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对同盟应负的责任。他必须是老实的，并且忠诚于同盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他经常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。 同盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构公道的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到同盟往。同盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力往推进同盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同同盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的同盟经理时应集中留意以下五点：一是挑选善于跨文化治理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位治理技巧高超的人，它能理解母公司以及同盟具有的不同文化。同盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽广能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到同盟的经理是合作伙伴对同盟给予支持和投进的强烈信号。假如同盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地进步同盟员工的积极性，留意不要安排平庸的雇员担任同盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据同盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受同盟各方尊重的联络职员。
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专业及技术职员的配置。在战略同盟中，为不同的职位选择合适的专业职员和技术职员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些职员要具备保证同盟成功所必须的技能，公司必须抵制将不想要的职员放到同盟内的倾向。另一方面，母公司还须熟悉到专业职员、技术职员及其他雇员在同盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾同盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足同盟发展的需要。
同盟员工的整合。一般情况下，战略同盟主要涉及的是技术与治理职员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自同盟所在地，这种情况有利于同盟形成自己的文化。从同盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对同盟的影响。
观念整合
文化整合。同盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，同盟绩效的评估等各种经营治理环节上。为了实现战略同盟的目标，同盟内部必须进行有效的文化整合。
第一，文化整合要求合作关系中涉及的职员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。
第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。
第三，应当努力地利用
培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养同盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的终极目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的同盟企业之间、治理职员之间、以及其他同盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。
