HR在实际应用中的题目(1)(2)
2015-08-15 01:23
导读：主要是公司里没有专人负责HR事项，工作内容经常是分摊到几个职员的身上。 招聘的发起人是研究总监和业务经理，由于没有专业的知识，所以招聘工作只
主要是公司里没有专人负责HR事项，工作内容经常是分摊到几个职员的身上。 招聘的发起人是研究总监和业务经理，由于没有专业的知识，所以招聘工作只停留在对业务的考核上，至于个人品质，组织能力，文化理解等，只能是按招聘人的理解往主观判定。 招聘工作的执行的人是行政助理，只起到了通知的作用，很难在第一次通话中进行识别和剔除，并以此降低招聘本钱。 进职工作也比较混乱，没有同一的进职时间安排，内部预备过程和新员工培训等，给新员工一团糟的感觉。
二、实施不力 首先是招聘困难 实在招聘是一项日常和长期性的工作，即使不进职，也要做好人才库的安排，以便和更多的行业人才沟通，适时引进。不能等需求时抱佛脚，到个帖招聘，找人推荐。 其次是文化培养不够 小公司典型的错误就是，过多顾及业务而
放松对文化方面的建设，包括进取心、忠诚度、工作方式等方式的培养。即使是有文化建设，也只是停留在表面，不能深进人心，或者就是以小组织形式错误理解成团队精神建设。 再次是不能对离职带来的风险进行评估，此处是有公式可循的，不再多写。
三、计划性不强 目前的工作，是根据业务状况来进行职员招聘，而不是根据发展规划来进行招聘，或者是有规划而无具体实施。更没有对离职的风险进行评估。中国人常讲，计划不如变化，干脆不计划，这是错误的一个观点，由于不计划，是永远无法知道差距在什么地方，而对于计划性的招聘工作，业务并不是关键阻碍因素，即使是有，那也是由于业务方面拖了后腿，要抓紧解决短板题目来保证HR工作的进行。 以上这些题目，解决方法很简单，选用专业的HR职员，基本就不会存在了。对这个观点，老板总是犹豫未定，因此，我曾算过一笔帐。老板一个月有多少时间用于HR工作，本钱是多少，而创造的价值有多少。同样招进一名正式的HR职员，本钱低于一半，且效率相当高，而老板节约下来的时间，所创造的价值，一算即知。
