从海尔的实践看我国企业的跨国经营(1)(2)
2016-01-10 01:00
导读：2.市场链与价值链的结合可以带来经营高效率的上风 传统的价值链 理论 以为，企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成
2.市场链与价值链的结合可以带来经营高效率的上风 传统的价值链 理论 以为，企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，它可以形成企业最优化及协调的竞争上风。 市场链同传统的价值链有一定的关联性，但二者最大的区别之处在于关注对象的不同，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，夸大内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值，而市场链则更关注企业外部的市场需求，以需求为导向制约和调整企业内部的各种关系，市场链的创新性正在于它适应了当地市场的需求及 现代 企业治理的新趋势，即以市场需求为导向而非以企业生产为导向。市场链与价值链的结合就保证了在市场需求为导向的条件条件下，努力使企业价值链各链节增值强度的最大目标。如海尔对企业组织结构进行的调整，以达到市场链与价值链的同一。 首先，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全团体范围内同一营销、同一采购、同一结算。 其次，把原来的职能治理资源进行整合，如人力资源开发、质量治理、信息治理、 法律 保卫等职能治理部分全部从事业部中分离出来，以团体的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。 最后把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，经过整合，团体形成直接面向市场的完整的物流、商流等核心流程以及技术质量治理、人力资源、治理、设备治理等支持流程体系，这样，海尔市场链流程模式就具有了“三化一中心”特征，即组织结构“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”和“以顾客至上为中心”。
3.售后服务与产品相结合可以创造差异产品的上风 企业在跨国经营活动中，经营理念要转变，即从原来的为顾客提供其所需要的更优质的产品延伸到产品的售后服务和技术支持等各种服务活动上。 由于随着 科技 的不断发展，依靠科技取得竞争上风并赚取逾额利润已较难维持，很多产品的制造工艺，尤其像海尔这类机电产品已达到相当标准化的程度，可改进余地非常小，即使有厂商生产出高档次差异产品，也很快会被其他厂商模仿。因此要赢得消费者，必须不断地为消费者提供更多更好的产品和服务。尤其是服务所创造的竞争上风是不大轻易被竞争对手模仿的。由于服务所带来的独特个性源于企业独特的背景、经营方针和企业文化及日积月累的努力，即使有模仿者，其本钱也是很高的。 海尔的跨国经营也体现了这一特点。海尔团体曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满足为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满足的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。
4.创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的上风 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新题目。而这种创新的“新”主要表现为改进和进步，它必须遵循三个基本原则： 一是，技术创新目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高出发点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；二是，技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户困难相结合，消费者的不满和建议都是技术难点， 企业 围绕困难开展课题 研究 和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜伏需求； 三是，技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜伏需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔团体在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的进步了企业的竞争力。
