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现行企业运作模式与供给链治理思想的冲突与解(2)

2016-01-18 01:02
　　
　　冲突的解决办法
　　
　　企业治理模式的转化是一个系统工程，针对我国现行企业运作模式的特点笔者以为，具体做法至少应包括以下几点：
　　1、通过外包实际企业扁平化，为供给链的建立打下基础。我国现行企业目前面临的一个突出的困难就是“大而全”、“小而全”的题目，通过生产的外包可以有效的解决这一题目。外包在国外早已不是什么新鲜事物，而在我国进行生产外包的企业寥寥无几，制造业中仅海尔、格兰仕两家进行了生产的外包。企业通过外包可以降低产品的本钱、进步产品质量、加快新产品的上市周期。更为重要的是企业通过外包可以将自己的非上风项目交给其他企业完成，将有限的资源充分运用到自己的上风领域大大提升企业的核心竞争力。外包后的企业实现了生产、治理的扁平化，为供给链的建立奠定了基础。
　　2、更新信息系统，实现贯串供给链的分布数据信息集成。只有供给链上各成员企业间的生产、经营活动的相互协调才能使供给链有效率的运作。各企业间协调的关键就是要实现企业间的信息集成。通过利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段实现供给链分布数据库的信息集成，使治理者能及时正确的把握链上各节点企业的库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等等情况。从而从整体上不断进步供给链的运作效果，实现链上各企业的共赢。由于EDI有投资大、缺乏开放型等缺点，对我国尽大多数企业来说，实现企业之间业务电子化的最直接，最迅速的途径是进进信息高速公路一INTERNET.通过其“标准化”技术，达到各数据库之间的无缝连接，企业通过供给链治理软件使内外部信息环境集成为一个同一的平台整体。
　　3、按照供给链治理的要求，重构企业的组织结构。现行企业组织都是基于职能部分专业化的：固然基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不能适应于供给链治理的要求。为了使链上的各成员企业能够做到协同工作而达到整体的最优，必须根据各供给链的特点和BPR（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）思想对企业内部的组织系统进行重构。一般而言进行企业组织重构分为以下几个步骤：
　　第一，要从整体上把握工作流程的重新设计。BPR要求一切重新开始，从企业整体上考虑流程的设计。供给链治理理念的核心就是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部分重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中。
　　第二，要确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，所以，首先应该选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以期带动其他流程的重构，达到纲举目张的效果。
　　第三，分析和评价现行作业流程。通过对现行作业流程进行深进分析找到现行作业流程中存在的题目，在进行重构时对其进行改进。而评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，进行重构的目标是降低流通本钱，就要先计算现行作业流程下流通本钱的确切数值，作为将来评价在供给链治理模式重构后的绩效标准。
　　第四，对信息技术手段进行选择。信息技术作为现代企业经营的重要支撑，对于一个企业来说至关重要。企业在引进信息技术时，首先要明确定义企业职能部分和作业流程的实体，明确企业在供给链治理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和治理软件的开发环境。在企业现有的信息技术的基础上，再进行流程重构。 （转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
　　第五，设计和建立作业流程的原型系统，包括软件系统和组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的职员和岗位。在企业建立了新型的流程之后，会发现新型的流程中的题目，企业便可以以原型系统作为基础，对新型的流程进行改进，建立更好、更完善的作业流程。