关于加快中小企业自身发展的思考(2)
2016-01-19 01:05
导读：（三）适时进行治理制度及体制等方面的创新 1、建立具有企业特色的人才吸引机制。企业领导者在及时实现自身角色的转变的同时，做到：（1）根据企业
（三）适时进行治理制度及体制等方面的创新
1、建立具有企业特色的人才吸引机制。企业领导者在及时实现自身角色的转变的同时，做到：（1）根据企业发展需求将内部培养与外部引进结合起来，从实际需要引进、重用后来加盟的人才，优化公司的人力、物力、财力和信息资源，打造卓越团队和治理上风，促使企业的决策、执行机构的职员构成适当变化；（2）企业要多途径建立***的企业内部关系，努力地营造一个良好的经营环境和工作环境来进步员工的忠诚度，以利于企业的稳健运作和保持企业成长的持续性及减少断裂期；（3）积极有序培育可吸引、留住及最大限度发挥人才价值与作用的企业文化，在企业内部形成上下一致的价值观价值观、目标和信念，注重人的素质进步与才能的发挥，正是对共同价值的认同会使员工产生稳定的回属感，从而打造一支稳定的员工队伍。同时，在企业日常工作中要及时解决职业经理人和家族成员或企业创业元老的冲突题目、职业经理人与企业文化的冲突等题目。 2、对治理制度进行变革。随着市场的日趋规范和竞争台阶的进步，传统的财富机会来源已经不复存在，企业领导者应改变传统治理思想所构成的成长障碍和治理上的固执及行为惯性，结合企业所积累的资源不断在企业发展过程中进行个人突破、市场突破、组织突破和文化突破。究竟企业领导者对行业发展的洞察力、在业界的影响力、对员工的凝聚力、对公司的运作能力等等因素都影响和决定着一个企业未来的发展和命运。（1）组建一个合适的治理团队。企业所有者应改变原来“一把抓”的做法，让专业职员进行业务主管，使这些职业经理和其他治理职员权利更大一些。企业创业者重点侧重于企业战略的研究与思考，而对业务发展发展仅发表指导性意见。（2）建立和规范一系列的治理措施，进步治理手段。根据发展需要，把全面质量治理、看板治理、零库存治理等先进的治理方法应用到企业经营治理中，并对企业的财务治理、生产治理等采用专业化治理。（3）建立富有企业特色的企业文化，塑造并适时提升团队精神。（4）以顾客需求为导向，建立健全适应竞争需要的营销网络和营销理念。在细分市场中，进步市场开拓能力，采取有效营销方式来参与竞争，努力做好树品牌、创名牌工作。在企业发展过程中，企业家的能力、素质或创新精神决定了一个企业能力的强弱。企业快速成长或做大后，应在企业的最高层的治理者、决策者之间形成一个有效的治理的结构，使得这个企业能够按照它的目标有效的发展。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 3、适时进行产权分离，确保企业能够长期健康发展。在产权方面，企业特别是那些私营企业的领导层要懂得“钱聚人散，钱散人聚”的辩证关系。中小企业的健康发展除了要建立适宜的人才激励机制及薪酬体系，还依靠于企业产权制度的不断改善。特别是对于那些已有一定规模的中小企业，在原有的治理机制制约企业进一步发展或核心员工特别是后来的核心员工已不再满足于工资和奖金报酬时，为了把核心员工留下和防止核心员工出现不忠诚现象，应以部分产权作为更高层次的激励，才能逐步突破企业治理的窠臼。投资伙伴的产权清楚，可消除投资伙伴心理上的“黑箱”，形成对高层治理的约束机制从而有效地控制企业运营中存在的随意性决策和治理，解决导致中小企业长不大的瓶颈题目。
（四）对企业运作实行战略治理
1、精心筹划企业未来，公道选择企业成长的战略。根据发展环境的改变，对企业整体进行现状分析和未来规划后，改变经营思维模式，积极在变化的发展环境中寻找发展机遇和规避风险。成长、稳健快速地成长是中小企业必然的追求。而企业的成长不仅表现在短期获得能力的进步，而且体现在企业竞争能力的进步、经营素质的改善、企业整体规模扩大以及业务增加等方面。通常有两条途径：一条是走企业内部自我发展的成长；另一条则是通过并购以实现企业核心能力的增加或多元化经营来扩大企业销售收进利润增加的成长。对于处于不同发展时期的企业有不同的选择。（1）处于创始期的企业，因其尚有极大自我发展的空间，企业各种能力尚在发展形成中，其经营领域内尚没有值得成为被并购的目标或对象，也不具备收购别人的能力，应通过企业内部发展实现成长。比如，采取名牌战略、塑造具有特色的企业文化、加强本钱治理等方式来实现企业成长。（2）已有一定发展规模的企业已拥有业已证实符合自己核心能力和发展特性的业务，且此业务已具相当规模，但仍需大力拓展和快速地增长以巩固其领先地位；当自己企业的核心能力有相互补充可实现有机结合的新的经营机会和目标出现时；当所处行业面临重大的技术、经济、经营环境和法律变革时；当所处行业的竞争者普遍重复投进等情形时，企业应通过并购来实现成长。不过在选择并购来实现成长时，要对经营环境进行认真分析，结合自己的实力和专业特长及业务需要确定并购目标和并购方式。在实施过程中要及时与并购对象的员工和治理层进行沟通，及时消除员工离职因素，稳定并留住多数特别是并购对象的核心员工。并购成功后，要承认并尊重与并购对象之间存在的企业文化差异，经一段时间内部整合后，再对症下药，切忌产生赌博性的思维。发展战略清楚可减少中小企业在成长中的震荡。企业发展“战略”的确定取决于企业家的眼光和对未来的期看值。大部分的中小企业在创业初期没有非常清楚的关于未来的发展方向的考虑，更多的是看准了某个行业或者某些产品的发展远景。积极进步企业成长的能力，进步核心竞争能力、自主创新能力和可持续发展能力，通过差异化和价值创新打造品牌，并尽量做到产品品牌化、品牌名牌化，发展整合能力。
