论文化差异与企业重组中的文化整合(2)
2016-03-24 01:06
导读：三、文化整合的症结 企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程治理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程治理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
（一）企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大困难。 （二）企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革远景“不确定”的疑惧心理。三是“吞并”与“被吞并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
（三）企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、治理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一挥而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些天生的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
本文来自中国科教评价网 四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的***的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
（一）替换式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的治理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，终极以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔吞并青岛红星电器有限公司。海尔在吞并之初，首先派往的不是市场营销职员，也不是财务职员，而是企业文化部的职员。通过对被吞并企业进行先进文化理念的输进和一整套文化模式的改组，使被吞并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度进步。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
（二）融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化终极复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电产业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。固然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
