战略同盟——我国中小企业实施“走出往”战略(2)
2016-05-11 01:04
导读：3.2 靠自力资源扩张 依靠企业自身资源扩张，是指将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。固然自我扩张的
3.2 靠自力资源扩张
依靠企业自身资源扩张，是指将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。固然自我扩张的形式下，职员少而精，办事效率高，经营灵活，适应能力强，专业化程度高，有利于进步质量。但对于我国中小企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投进大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。另一方面人力、物力、财力的限制，不能强有力地支持企业的生产经营，影响企业的发展。而且，企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而治理任务也越复杂和多元化，这样很可能导致治理层由于过度分散而无法有效治理，从而面临风险。在 社会 分工日益专业化的今天，已经没有哪一家厂商能够完全作到自给自足，即使是至公司也不例外。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供给链的竞争。针对上述情况，依靠企业自身资源进行扩张并不是我国中小企业实施“走出往”战略的最佳选择途径。3.3 合资
我国中小 企业 采取合资的方式不仅可以获得先进企业的技术和诀窍，使产品获得巨大的国内和国际市场，保持竞争上风而且还可以分担本钱、分散风险。但是合作带来的企业控制权的争夺，对知识产权专有权丧失的担心，文化差异等导致经营治理复杂化，使企业陷进不稳定。统计数据表明，在 中国 建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止。因此，合资并不是我国中小企业实施“走出往”战略最好的选择途径。
内容来自www.nseac.com 3.4 战略同盟
而构建战略同盟是我国实施“走出往”战略的最佳途径。所谓战略同盟是指市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间疏松的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。战略同盟能够帮助企业获得先进技术、进步其研发能力、增强企业的核心竞争力，能开拓国际市场、降低企业国际化经营的风险。
战略同盟与吞并收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资相比，具有很多上风，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的明显上风：协同性，整合同盟中分散的公司资源凝聚成一股气力；进步运作速度，尤其是当至公司与小公司联合时更是如此；分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争上风；与竞争对手结成同盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投进大量资金展开两败俱伤的竞争；组成同盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应。营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进进新的市场，进进单方难以渗透的市场，同盟双方将具有更广阔的战略灵活性，终极可以达到双赢。
战略同盟还具有战略上风：一是创造规模 经济 。小企业由于远未达到规模经济，与大企业比较，其生产本钱就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建同盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，进步企业的效率，降低本钱，增加赢利，以追求企业的长远 发展 。二是实现企业上风互补，形成综合上风。企业各有所长，这些企业假如构建同盟，可以把分散的上风组合起来，形成综合上风，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进进新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的同盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了很多交易的中间环节，节约了交易用度，进步了经济效益。而通过吞并实行同盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
