浅议民营企业人力资源治理的突破性改革(2)
2016-06-29 01:01
导读：针对华峰团体的人力资源现状,团体领导治理者从以下几个方面着手,对企业的人力资源进行了有效的治理。 1.实行人本治理,塑造优秀的企业文化。运用人本
针对华峰团体的人力资源现状,团体领导治理者从以下几个方面着手,对企业的人力资源进行了有效的治理。
1.实行人本治理,塑造优秀的企业文化。运用人本治理是治理的主流。实行人本治理。首先,把传统的人事治理变为人力资源治理,树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次,团体领导将人本治理发展成为一种企业文化,将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列治理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的公道性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。华峰企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希看在员工与企业之间,建立起一种互动相依的关系,终极使员工依恋、热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力,是其他吸引力所无法相比的,由于它张扬的是一种精神,感动的是一颗心。
2.制定企业发展战略,使人才与企业共同发展。华峰团体领导熟悉到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作同等的资本所有者对待,寻求彼此间的协调一致,共建企业经营理念和发展远景。同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业共同发展,在这种情况下,团体领导改变自己的思维模式,通过具体措施,使人才真正融进企业。
3.完善治理机制,进步人才满足度。民营企业在成长初期还可以实行家族制等低级治理模式以加强对职员的控制,但当企业规模扩张走向大市场时期,就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的治理体系。企业的内部治理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的治理制度,以增加内部治理的公平性。实践证实,授权是企业家重视、信任人才的较好形式。每个人都有被重视的渴看,企业敢不敢于放手用人,给予人才发挥才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感和成就感,充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置,这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外,企业还帮助员工制定职业生涯计划,帮助员工开发各种知识和技能,提供实现个人专长的机会,展设职业发展的门路,在了解员工所拥有的技能、爱好、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,让员工有明确的发展方向。
（科教作文网 zw.nseac.com整理） 4.建立内部培训师制。所谓企业内部培训师制,是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或治理技能的资深技术专家或治理职员,对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源,快速培养适合企业的人才培训机制,它既有利于充分利用企业现有优秀员工先进技能和经验,也能帮助新员工和部分转岗职员尽快熟悉业务,适应岗位工作的要求。建立企业内部培训师制的基本步骤主要有:
(1)培训师的资格确认。企业内部培训师制的建立,关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的
系统工程,培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者,又是新员工知识和技能的教练员,因此,这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常要求为部分处室的领导和经验丰富的骨干员工,能够积极认同企业的经营理念和核心价值观,德才兼备,人品好,专业能力强,实践经验丰富,率先垂范,以身作则,为新员工起到较好的表率和示范作用;此外,还要求这些培训师候选人对内部培训师制有较高的热情,有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。对于培训师的具体人选,由人力资源部和各专业部分负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工,建议选择本部分、本处室的领导和同事担任其培训师比较合适。
(2)试讲练习程序。在培训师资格基本确定之后,首先,企业可适时组织和开展一些对内部培训师的培训即培训者的培训,培训主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。
