企业实施ＥＲＰ的人力资源风险治理研究(2)
2016-08-31 01:31
导读：4. 工作组 工作组包括那些真正执行前端任务的职员，他们的工作范围包括从当前系统用户手中得到信息到监视新系统的启动。一般来讲，工作组应该包括
4. 工作组
工作组包括那些真正执行前端任务的职员，他们的工作范围包括从当前系统用户手中得到信息到监视新系统的启动。一般来讲，工作组应该包括聘请的顾问和公司内部的职员。顾问应该对软件有确切的了解，他们中尽大多数的人都已参加过类似项目的实施工作；公司内部职员应该对公司运作流程有充分的熟悉，他们就是系统的使用者。二者合作决定系统怎样运行。
这批公司内部职员将是第一批接受操纵培训的员工，他们必须知道系统怎样工作以评估软件对整个公司的影响，他们也会同顾问和软件经销商讨论系统的配置。工作组还要在系统客户化配置完毕后对其进行测试，参加对终极操纵职员的培训等等。公司内部的这些人通常由将受ERP项目影响的业务职能部分中的中级雇员或经理来充当。他们必须是其所代表的职能部分中最出色的执行者，因此，这类人才奇缺。由于他们知道各项工作如何在企业内运转、流通，因此具备了更高的价值，也将备受猎头机构和其他公司的青睐。假如企业对这类知识型员工的治理不够重视，就很轻易产生人才流失的风险。
5. 普通员工
企业实施ERP系统通常意味着企业的业务流程重组，对员工的综合素质和工作技能都提出了更高的要求，因此，员工在实施过程中受到压力的影响。在不同的阶段，员工对压力的反应也不同。在实施前，越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑；在初期计划和公然公布引进ERP系统后，员工的焦虑水平达到最高点；在试运行阶段，团队之间的冲突达到顶峰，各种各样的矛盾日益显露出来。假如不能正确引导员工情绪的转变，将会给实施过程带来很大的阻力。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） 二、风险分析与度量
人力资源风险有其特殊性，即投机性、抽象性。假如企业的人力资源上风在新系统的实施过程中得不到发挥，企业内部人心涣散，不能形成有凝聚力和创造性的文化氛围，必然会导致企业生产、经营的各个环节出现漏洞，严重阻碍企业总体目标的实现，从而不能完成组织内部结构调整和治理变革。
人力资源风险中存在很多不确定的因子，尤其是人性的多变性和复杂性，导致无法对其进行确切的定义和用严格的科学方法来将其精确度量。鉴于人力资源风险这样一些性质，可以通过专家的研究成果和经验建立一个简单的人力资源风险的量化模型，来估测整体的人力资源风险，见表1。
通过分析ERP系统实施过程中的人力资源风险的各个构成因素的重要性，确定它们的权值，分别为（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
职员配备成功的概率估计为：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，职员的总体风险可以用公式表示为TR=1-TS
指标值越高，就说明企业遭受人力资源风险的可能性越大；指标值越低，说明企业人力资源治理体系越完善，风险越小。高于一定的值，企业就必须采取响应的措施，分析各个阶段中存在的题目，对风险进行规避和分散。
按照经验，假如TR的值大于0.6，说明风险比较高，新系统实施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，说明风险状况一般。
假如 TR≤0.4，说明风险较低，新系统的实施轻易成功。
三、风险应对
在人力资源治理过程中，必须定期举办“人力资源评审会”，评审会由企业人力资源治理部分和一群相关学科的独立专家参加，这些评审使得一系列预料中的或已知的人力资源题目被发现并受到跟踪。针对人力资源风险中的5个因素，可以分别采取如下风险规避措施：
本文来自中国科教评价网
1. 高层治理者重视、支持
高层治理者必须清醒地熟悉到，企业实施ERP系统，通常带来大规模的组织结构和治理变革的机会。因此，高层治理者必须给予充分的重视，投进足够多的时间和精力来参与整个系统的实施过程。此外，新系统的实施会使得企业的人力资源治理在组织中的战略地位上升，治理责任下移。人力资源治理在组织中的战略地位要在在组织上得到保证，人力资源治理不再只是人力资源治理职能部分的责任，而是全体员工及全体治理者共同的责任。高层治理者关注并参与企业人力资源治理活动，通过授权建立创新机制，形成知识型工作团队，并利用信息技术来制订最好的工作方法，避免作出冒险的决策。
