企业实施ＥＲＰ的人力资源风险治理研究(3)
2016-08-31 01:31
导读：2. 项目治理者沟通、协调 ERP系统的实施过程，实际上也是组织知识创新的过程。知识创新企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替换权威，领导
2. 项目治理者沟通、协调
ERP系统的实施过程，实际上也是组织知识创新的过程。知识创新企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替换权威，领导与被领导的关系是以信任、沟通、承诺和学习为基本互动准则的。项目经理应该做到“少承诺，多实现”，应该把项目中业务变革和系统变革之间的联系与区别信息传达给全公司的职员，以消除项目实施过程中的信息不对称。此外，项目经理还要及时地在咨询顾问与企业员工之间进行沟通与协调，消除企业员工对咨询顾问可能存在的误解，同时也消除咨询顾问和企业之间信息交流的障碍。
3. 技术职员踏实、奉业
技术职员由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，同时，他们也有着更高层次的需求要素，这就要求企业在对其授权赋能的同时，强化其风险治理，要使企业的内在要求与他们的成就意愿和专业爱好相协调，建立与其特征相一致的价值评价体系和价值分配体系（如股权激励等），使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。为了确保系统的有效实施，企业应该尽早开展职员评估和挑选工作，并尽量在6~8周内完成。
4. 普通员工信任、承诺
员工的抵触情绪主要来源于ERP实施过程中的信息不对称。因此，要减小普通员工的风险，关键就是消除导致信息不对称的因素。企业必须关注员工对组织的心理期看，在企业和员工之间建立信任与承诺的关系，使员工实现自主治理。
企业应该清楚地让员工熟悉到，技术革新带来的自动化固然取消了一系列工种，但他们也同时也获得了更多的
就业机会，不再是单调乏味的职员岗位，而是到一个新的布满挑战的环境中实现其自身价值,并通过给他们提供培训等来帮助他们完成这次转变。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
妥善处理裁员的题目。将引进新系统后公司的用人政策及时告知员工，同时尽快作出是否裁员的决策。固然对那些将被裁掉的员工来说很痛苦，但究竟让他们及早知道公司的决定，能使他们较早安排自己的未来；与此同时，对那些继续留任的员工，应使他们迅速了解企业实施ERP系统后自己新的角色、职责及技能要求，消除他们对未来远景的担忧和不安，有助于稳定人心，使他们安心工作。改进裁员程序以及提供优厚的补偿金，这一切都会对留任员工的士气产生积极影响，使他们感到公司治理措施的人性化，从而站在公司的角度着想，更加理解裁员行为，并且坚信他们将来也会受到公平待遇。
5. 咨询顾问协同、创造
在任命顾问时，要保持一种理性的平衡，要在关注焦点和方法（作为叙述方）的同时，还要关注灵活性和接受性（作为倾听方）。企业与咨询顾问之间要相互理解其价值，在新系统实施生命周期中的每一阶段都要达到互为依靠与相互独立的平衡。这就需要建立内外部职员相互补充的工作方式。对于企业而言，应该确定一些职员，使他们与咨询顾问保持不同层次的关系，至少可以分为3个层次：不参与到项目中的董事层，中层或项目经理，和项目低级技术职员。由于内部职员理解自己的主要系统，并且默认他们所熟悉的知识，他们知道企业的题目所在，也清楚应该如何利用组织的文化来执行工作。而外部咨询顾问则是独立的，无所畏惧也没有利益冲突，可以客观独立地提出观点，说出原以为不可能的事情和禁忌的主题。双方要通过相互依靠获得有效的协同作用及创造力，但要避免不适当的依靠或双方过于独立。
ERP经销商和聘请的顾问在系统实施后会离开，为了确保公司能够执行ERP系统，应有一批内部骨干能够应付各种各样的情况。因此，公司必须充分熟悉到实施团队培训的重要性，并挑选那些有端正态度的（勇于创新、不怕变革）和有丰富的实践知识的人进行培训，培训包括实施培训和操纵培训两个阶段。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。
最后，在ERP系统实施过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保人力资源风险应对计划的执行，评估风险应对措施对降低风险的有效性，并形成风险监控报告，整个过程构成一个完整的人力资源风险治理生命周期，对于我国企业信息化过程中的人力资源治理具有参考价值。
